Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие и классификация решений).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Управление корпоративными финансами связано с постоянным принятием решений по мобилизации источников и расходованию средств и ресурсов компаний. Некоторые из этих решений принимаются на уровне формирования и реализации видов политики, оцифровки стратегий и тактики в процессе составления планов и прогнозов. Значительная часть решений принимается оперативно.

Финансовое состояние и финансовая устойчивость компаний во многом зависят от качества принимаемых решений. Состояние их финансов и финансовой устойчивости определяются степенью научного и практического обоснования решений в области денежного обращения и финансов.

В то же время, уровень проработки формализации и стандартизации принятия решений с точки зрения научно обоснованной организации финансовой работы по управлению корпоративными финансами и использования внутрифирменных мотивов и механизмов принятия решений с учетом отраслевых характеристик компаний представляется недостаточным, требует обобщения и, как правило, характеризуется неполными научными исследованиями.

Таким образом, целью курсовой работы является выявление областей для совершенствования механизма принятия решений. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• дать понятие и классифицировать;
• исследовать алгоритм и методы принятия решений;
• изучить принципы и этапы разработки решений;
• дать экономическую характеристику ООО «Уральский шинный завод»;
• исследовать процесс принятия решений;
• найти типовые проблемы при принятии решений в организаций;
• исследовать эффективность принятия решений;
• обозначить пути совершенствования принятия решений в ООО «Уральский шинный завод».

Объектом изучения данной курсовой работы являются решения в организации.

Предметом исследования является механизм принятия решений ООО «Уральский шинный завод».

Информационной базой для исследования стали: данные статистической отчетности ООО «Уральский шинный завод» за 2017-2018 годы, периодические издания специализированных изданий, работы отечественных и зарубежных авторов по направлениям исследования, оперативные данные планово-хозяйственной службы, а также бухгалтерская отчетность организации.

Теоретической основой для написания курсовой работы являются работы отечественных и зарубежных авторов.

Представленная работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, библиографию и приложения.

1. Теоретические аспекты принятия решений

1.1 Понятие и классификация решений

Решения являются важной частью экономических решений, и в той степени, в которой они выражают политику, являются неотъемлемой частью политических решений. Предмет решений не полностью совпадает и является более широким, чем само финансирование. Он охватывает не только финансы, но и в значительной степени денежные отношения субъектов рыночных отношений и управления экономикой. Содержание решений определяется практическими формами проявления в экономике таких экономических категорий, как финансы, деньги, кредит. Природа решений - стоимость, деньги, товар [13, c. 428].

Процесс принятия решений представляет собой сферу управления в сфере оборота и финансирования денежных средств, непосредственно связанную с определением планирования, прогнозирования, фактических объемно-стоимостных и режимно-временных параметров для формирования, распределения и использования денежных средств и ресурсы [24, c. 384].

Решения являются важным элементом в практической реализации финансовой политики в сочетании с ее философией, процессом управления и прямой реализацией принятых решений [9, с. 64].

Управленческое решение – альтернативный выбор, сделанный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение конкретной цели [15, с. 444].

По своей роли в достижении целей организации решения могут быть стратегическими, разработанными для достижения долгосрочных целей, и тактическими, предусматривающими конкретные действия в настоящее время.

В зависимости от продолжительности периода реализации (то есть на временной основе) принято различать долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года) решения [6, с. 299].

Долгосрочные решения, как правило, носят прогнозный характер из-за видения будущего, основанного на условиях и потребностях настоящего. В результате эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация окажется другой или потребности станут другими. Среднесрочные решения уже отражены в обязательных планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры. Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или инструкциях [2, c. 288].

По достоверности результата различаются детерминированные (однозначные) и вероятностные решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда менеджер имеет почти полную и достоверную информацию о решаемой проблеме, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов. Есть только один такой результат, и вероятность его возникновения близка к единице [4, c. 360-381].

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности на основе неполной информации. В этом случае несколько результатов могут соответствовать одному и тому же действию. Чем дольше срок, на который принимаются решения, тем более вероятным будет результат, и наоборот - чем короче этот срок, тем более решительным он будет [5, c. 576].

По функциональному назначению мы можем выделить: организующие, координирующие, активирующие, регулирующие и контролирующие решения [22, с. 15-22]. Примером организатора является решение о создании акционерного общества, распределение официальных обязанностей и т. д. Нормативные решения чаще всего предписывают способ выполнения определенных действий в определенных ситуациях и выражаются в различных видах правил, положений, графиков, нормы, стандарты и т. д.

Координационные решения носят в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей.

Активирующие решения имеют стимулирующий характер. Контрольные решения служат для оценки результата определенных действий подчиненных [20, c. 336].

С точки зрения широты, общие и специальные решения различаются. Общие вопросы касаются одних и тех же проблем, связанных с различными подразделениями организации, например, началом и концом рабочего дня, перерывами на обед, сроками оплаты труда и т. д. Специальные решения касаются узких проблем, присущих только одной единице или группе люди, работающие в нем [21, c. 57-61].

По способу принятия решений они делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от количества участников работы над ними. Коллективные решения являются консультативными, совместными и парламентскими. Консультативное решение предполагает, что человек, который в итоге принимает его, консультируется с другими - подчиненными или экспертами, а затем, принимая во внимание сделанные рекомендации, делает свой собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское основывается на том, что большинство участвующих в нем выражают свое согласие с ним [8, с. 115].

С точки зрения предопределения управленческие решения обычно делятся на запрограммированные и незапрограммированные. Логика развития самой ситуации приводит к принятию первой, в связи с чем остается только выбрать момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте, когда начинается определенный период, отправляется сигнал об отправлении поезда. Напротив, незапрограммированные решения принимаются в чрезвычайных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, который объединяет разносторонний опыт, данные специальных исследований, артистизм и инстинкт менеджера [8, с. 170-172].

Классификация управленческих решений во многом условна. Однако требования к качеству управленческих решений обычно постоянны [1, с. 192].

Таким образом, решение – это выбор альтернативы, сделанный руководителем в рамках его официальных полномочий и компетенции и направленный на увеличение прибыли организации (уменьшение убытков).

1.2 Алгоритм и методы принятия решений

Алгоритм принятия решений в принципиальном виде задается логикой вариантного научно-обоснованного финансового управления на корпоративном уровне, которая означает последовательное движение [3, с. 192]:

• от природы и сущности экономических и финансовых категорий, к практическим формам и специфическим особенностям их проявления;
• от определения финансового состояния, финансовой устойчивости к выявлению резервов их улучшения, разработке мероприятий по мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, оптимизации расходов;
• от источников к максимально выгодному финансированию, вложению средств в актив, или от минимальной потребности в финансировании к источнику его обеспечения;
• от выработки целей и задач финансовой политики к практической реализации эффективного формирования, распределения, использования денежных средств и финансовых ресурсов через корректировку процессов в сфере управления денежным оборотом и финансами;
• от текущего и оперативного финансового контроля к принятию оперативных мер по нейтрализации удорожающих факторов, компенсации выпадающих доходов [7, с. 290].

из стратегической финансовой позиции и стратегических целей ­ развития предприятия, процесс принятия стратегических финансовых решений по следующим основным этапам (рисунок 1.1).

Рис.1.1. Этапы процесса принятия стратегических финансовых решений предприятия

Примечание – Источник:[19, с.624].

Управленческие решения осуществляются через динамичный и внутренне взаимосвязанный процесс, состоящий из функций принятия решений [51, с. 16]:

1. Постановка управленческого задания. Эта стадия включает в себя, во-первых, осознание необходимости решения и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решения начинается с постановки задач, и этот конкретный цикл заканчивается, когда задача, послужившая началом этого цикла, завершается [17, c. 570].

Необходимость решения проявляется либо как проблема, либо как возможность. Проблема возникает, когда результаты, полученные организацией, не соответствуют поставленным перед ней целям, а это означает, что некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал для повышения производительности организаций, чтобы превзойти текущие цели.

2. Диагностика и анализ ситуаций. После того, как проблема или возможность привлекли внимание менеджера, вам необходимо понять специфику ситуации. Этап процесса принятия решений, на котором руководители анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называется диагностикой или просто оценкой [18, c. 35-41].

3. Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в изучении внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, которая затем используется для разработки списка (набора) альтернативных решений, который, как это появляется на данном этапе принятия решений, может привести к выполнению задачи или достижению цели [12, c.356].

4. Сравнение и оценка доступных альтернатив. Сравнение и оценка доступных вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев [11, c. 72].

5. Выбор. Лицо, принимающее решение, выбирает соответствующую альтернативу из ряда вариантов, то есть он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет вам достичь результата, который наиболее соответствует целям и ценностям организации при использовании наименьшего количества ресурсов.

6. Реализация решения (реализация решения на практике). Решение переносится из плоскости абстрактных выводов в плоскость профессиональной реальности. На этапе реализации решений менеджерам в первую очередь нужны управленческие, административные способности и умение убеждать других людей.