Файл: Управление конфликтами в организации (Определение, виды и типы).pdf

Таким образом, в ходе выполнения первой главы курсовой работы, мы определили, что существует четыре основных причины сопротивления изменениям, это:

• Эгоистический интерес;
• Неправильное понимание целей стратегии;
• Различная оценка последствий осуществления стратегии;
• Низкая терпимость к изменениям;

Кроме того, мы рассмотрели уровни, на которых возникает сопротивление изменениям и их особенности. Всего таких уровней три:

Организационный уровень, сопротивление на котором зависит от особенностей структуры организации и её организационной культуры, а также большого количества взаимосвязей.

Уровень группы. Сопротивление возникает в одной или нескольких формальных или неформальных группах.

В последнем параграфе мы рассмотрели методы борьбы с сопротивлением изменениям. За основу были взяты методы Дж. Коттера и Л. Шлезингера, которые предложили следующие методы:

• Информирование и общение;
• Участие и вовлеченность;
• Помощь и поддержка;
• Переговоры и соглашения;
• Манипуляции и кооптации;
• Явное и неявное принуждение.

В заключении теоретической главы, стоит отметить, что любое внутренне сопротивление изменениям в организации будет существовать всегда, этого не стоит бояться, следует тщательно изучать и не жалеть на это своего времени, так как персонал предприятия это те люди, благодаря которым организация может благополучно существовать, хорошо функционировать и уверенно продвигаться к успеху.

2 Анализ практики управления стратегическими изменениями в конфликтных ситуацияхна примере ООО «Пеко»

2.1 Общая характеристика ООО «Пеко»

ООО «Пеко» расположен в г. Москва, ул. Полярная 29.

Основными видами деятельности ООО «Пеко» являются: приемка, сортировка, переработка зерна, выработка хранение и реализация муки, производство комбикормов.

Миссию комбината ООО «Пеко», можно сформулировать следующим образом:

• Внести свою достойную лепту в улучшение качества жизни своих потребителей, клиентов и партнеров, а также в укрепление продовольственной безопасности Российской Федерации. Целью работы предприятия является производство и реализация пользующейся неизменным спросом продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства с учетом пожеланий наших потребителей с применением новейших технологий и техники, а также оказание квалифицированных консультационных и сервисных услуг в данной области.

С учетом сформулированной компанией ООО «Пеко», миссии можно сказать, что ее философия состоит в следующем:

• Ориентируются на потребности и пожелания потребителей
• Залог успеха компании - получение морального, этического, технологического и экологического эффекта от производства продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства;
• Стремятся постоянно расширять и обновлять ассортимент предлагаемых продукции и услуг;
• Постоянный поиск и внедрение новейших технологий и техники, совершенствование производства – главное направления развития компании.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности

Таким образом, необходимо составить системы целей по основным группам (производство, финансы, маркетинг, кадры, управление и инновации), отражающим выявленные проблемы для компании ООО «Пеко»,

2.2 Анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко»

Компания ООО «Пеко» имеет хорошие показатели финансовой деятельности и занимает лидирующее положение на рынкехлебопродуктов г. Москвы.Исследование проводилось в декабре2018 года. В ходе данной работы было проведено интервью с директором ООО «Пеко». В конце декабря2017 г. в компании были произведены нововведения: изменен график работы (увеличился для более удобного посещения людьми для сдачи анализов - увеличился с утра и вечером), были внедрены электронные пропуска и видеокамеры. Отдельно стоят проблемы переработки в связи с загруженностью основного оборудования предприятия. Также ряд анализов был автоматизирован, что в перспектив может привести к увольнению части сотрудников лаборатории контроля хлебопекарного производства. За интервью с руководителем последовал опрос сотрудников в количестве 30 человек. В ходе опроса было выявлено отношение сотрудников к нововведениям, а также установлен социально-психологический климат в коллективе. Анкеты представлены в приложении к курсовой работе.

Инновационной деятельностью в организации интересуются: 100% женщин, 81% мужчин, 4% мужчин не интересует инновационная деятельность, 12% затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 4 – Интерес к инновационной деятельности в ООО «Пеко», %.

Интерес к инновационной деятельности у сотрудников ООО «Пеко» высокий. Однако, не все готовы проявлять инициативу. Из 100% интересующихся инновационной деятельностью женщин, 75% проявляют инициативу к нововведениям на работе, из 84% мужчин 16%, 24% мужчин не проявляют инициативу, и затруднилось ответить 25% женщин и 60% мужчин. Результаты представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Проявление инициативы на работе, %.

Следующим этапом было выявить готовность сотрудников к техническим нововведениям в хлебопекарной индустрии и появлению новых видов оборудования в хлебопекарном производстве.

. В целом к нововведениям готовы 80% сотрудников, 8% не готовы к нововведениям и затрудняется ответить 12%. Результаты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Готовность сотрудников к нововведениям, %.

Итак, 80% сотрудников готовы к нововведениям. И все члены организации положительно относятся к нововведениям – 100%.

Затем был вопрос для чего нужны нововведения. На данный вопрос респондент мог выбрать два варианта ответа. Были получены следующие результаты: соответствовать современным стандартам – 4%, быть конкурентоспособным среди других подобных организаций – 100%, для внутреннего развития – 64%, о том, что нововведения не нужны не отметил ни один сотрудник организации.

Шестой вопрос выявляет степень самореализации. Возможность самореализации сотрудников: полностью реализовывают себя 25% женщин и 8% мужчин; реализовывают себя частично 25% женщин и 57% мужчин и не реализовывают себя совсем 50% женщин и 35% мужчин, рисунок 7.

Рисунок 7 – Степень самореализации, %.

Отметим, что нововведениями интересуются 45% сотрудников, которые работают в этой организации свыше трех лет. Именно часть этих сотрудников смогла реализовать себя полностью.

В ООО «Пеко» существует система стимулирования деятельности. Основными стимулами являются: общественное признание – 61%, материальное поощрение – 100%, желание быть не отчужденным от коллектива – 28%, карьерный рост – 100%, интерес к работе 11% у респондентов, рисунок 8.

Рисунок 8 – Стимулы в организационной деятельности, %.

Таким образом, в ООО «Пеко» материальное поощрение и возможность карьерного роста направляют основную деятельность сотрудников.

Теперь рассмотрим коллектив организации. Комфортно себя чувствуют 10% мужчин и 50% женщин, не совсем комфортно 33% мужчин и 50% женщин, 57% мужчин чувствуют себя не комфортно.

Проводят время с коллегами по работе 68% сотрудников. Прежде всего это связано с праздниками в организации 100% и производственными вопросами 48%, дружат за стенами организации 11%. Таким образом, отношения на работе преимущественно деловые. Все встречи за пределами организации связаны с рабочими моментами. В ходе выявления отношений, нужно отметить, что 15% сотрудников не устраивает их положение в организации.

В результате исследования, можно определить, что бюрократический тип культуры отражается на инновационной деятельности организации. Основным источником идей является руководитель организации. Деятельность коллектива в большей степени направлена на выполнение правильно своей работы, инициативу проявляют не все члены организации. Но то, что происходит в организации, интересует практически всех сотрудников, т.к любые технологии на предприятии изменяют стиль работы в хлебопекарном производстве.

Рассмотрим процесс планирования изменений в ООО «Пеко»

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч, (1)

где:

З - прямая заработная плата в месяц,

Н - налоги на заработную плату,

К - косвенные затраты в месяц (обучение, помещение и т. д.),

Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

Например, цена эксплуатации лабораторного устройства - центрифуги считается следующим образом:

• срок службы – 10 лет;
• стоимость транспортировки – 400 рублей;
• стоимость монтажа – 400 рублей;
• стоимость годовой амортизации – 5780 рублей;
• сумма ежемесячной амортизации – 963 рубля;
• полная стоимость – 57800 рублей.

Годовая сумма амортизационных отчислений, Уао, руб., рассчитывается по формуле (2):

∑ао = Спп / Рср, (2)

где:

Спп - полная первоначальная стоимость, руб.;

∑ао = 11560 рублей.

Месячная сумма амортизационных отчислений, Уаом, руб., находится по формуле (3):

∑аом = ∑ао / М, (3)

где М - количество месяцев.

∑аом = 963 рубля.

Затраты на сменяемость, Зс, руб., находятся по формуле (4):

Зс = Кх10 / 100, (4)

где: К - комплектующие, руб.;

% берутся от полной первоначальной стоимости.

Зс = 5780 рублей.

Затраты на сменяемость за месяц, Зсм, руб., находятся по формуле (5):

Зсм = Зс / М, (5)

Зсм = 482 рубля.

Расчет затрат на электроэнергию, Е, руб., находится по формуле (6):

Е = Расход энергии х количество дней х стоимость, (5)

расход энергии - 0,4 КВт,

количество рабочих часов в месяц - 176 ч.,

стоимость 1 КВт/ч = 2,5 руб.

Е=0,4*176*2,5= 176 руб. - стоимость энергии за месяц.

Все затраты при эксплуатации центрифуги приведены в таблице 1.

Таблица 1

Стоимость эксплуатации центрифуги

Так суммируются все затраты на технологические изменения, получается стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг организации единицей объекта затрат на изменения является один клиент. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании. Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, заведующие лабораториями качества хлебопродуктов, начальник отдела кадров, начальник планово-финансового отдела.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании.

Затем исследуется силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений. Анализ силового поля представлен в Таблице 2.

Таблица 2

Анализ силового поля ООО «Пеко»