Файл: Управление конфликтами в организации (Определение, виды и типы).pdf

1.3 Особенности моделей управления организационными изменениям в условия конфликтной ситуации

В современных условиях в условиях конфликтных ситуаций перед руководителем стоит задача целенаправленного управления организационными изменениями, так как изменения в организации происходят постоянно, независимо от желания и воли собственников бизнеса или менеджеров. Изменения происходят во всех сферах: рынок, запросы клиента, технологии, политическая ситуация, требования и запросы сотрудников к организации и т.д. Стоит отметить, что в России данные изменения происходят очень быстро. Все эти аспекты говорят о том, что эффективное управление изменениями является одной из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

В методологии и теории широко представлен анализ особенностей моделей управления изменениями с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Мы предлагаем рассмотреть модели, в которых авторы попытались интегрировать несколько подходов разных уровней методологии [11, с.90].

Основным элементом модели переходного периода выступает анализ и прогноз ситуации. Менеджеру необходимо ориентироваться в современ-ном положении предприятия, оценивать его будущее состояние и знать преграды, которые могут оказать негативное влияние на перемены, чтобы убедиться, что изменения воплощаются в жизнь.

Оценка современного положения организации дает возможность сформировать конкретный план действия для достижения поставленных целейзадач. Реальные мероприятия, проведенные в настоящем времени, будут способствовать выявлению любого внутреннего сопротивления или, наоборот, подтвердить готовность к переменам. При анализе реального со-стояния организации необходимо опираться на инновационные подходы и методики, которые нацелены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции.

Будущее состояние – это то, к какому результату должна прийти организация, при этом руководящий состав должен знать основные направления развития. Внедрение модели прорыва нацелено на подготовку почвы для будущего положения и на разработку детального плана и программы для проведения перемен [9, с.102].

Модель постепенного наращивания используется в том случае, когда у менеджера отсутствует четкий план о будущей модели. Данная модель позволяет корректировать управленческие действия на каждом этапе, так как перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет предпринимать экспериментальные и пробные действия, освещая подробно каждый сделанный шаг. Таким образом, предприятие используют актуальную информацию для совершения нового шага до тех пор, пока искомая модель не будет окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) станет возможной для реализации.

Рисунок 1 - Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

На рисунке 1 представлено, как выглядит данная модель. Начало ломаной кривой обозначает современное положение организации, её окончание символизирует будущее состояние. Таким образом, завершить процесс проведение перемен в организации можно в результате формирования конкретного видения положения предприятия в будущем, что позволит достичь поставленных целей. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода [2, с.78].

Модель «EASIER» (рисунок 2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, свя-занной с изменениями.

Рисунок 2 - Модель «EASIER»

Модель включает в себя шесть взаимосвязанных элементов, из которых часть относятся к поведенческим («Создание и видение», «Активизация», «Поддержка»), а часть связана с вопросами системы и процессов («Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание»).

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Определение проблемы является основным в проведении изменений, так как это позволяет выявить область, которую следует менять. Также важно сформулировать, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

Стадия активизации направлена на формирование приверженности ос-тальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персо-нала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Здесь важна, как эмоциональная поддержка (показывать каждому уча-ствующему его важность для всего дела), так и моральная (показывать персоналу свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них функции), а также поддержку с точки зрения обеспечения всеми необ-ходимыми ресурсами

Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.

1.4. Основные современные научно-практические подходы т к решению проблемы управления

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

На основе указанных групп можно осуществлять по-разному управленческие действия по отношению к конфликту.

Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов

Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам), сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).

При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее.

Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Предполагает тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, отрицать наличие конфликта.

Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой.

В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.

В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокаякооперативность с высокой напористостью). Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворит свои и чужие интересы.

В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

- координация - согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели;

- интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;

- конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии – это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем.Таким образом, главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

1.5 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям в конфликтных ситуациях

Сопротивление изменениям в организации в конфликтных ситуациях в современной России бывает всегда, но необходимо учитывать, что каждая ситуация индивидуальна, и в связи с этим руководству нужно тщательно обдумывать свои действия для того, чтобы свести к минимуму или, возможно, даже к нулю это сопротивление.

Например, в организациях с исторически сильными традициями формирования организационной структуры и организационной культуры со времен Советской России особенно сильно сопротивление персонала любым изменениям. В более либеральных организациях подходы к сопротивлению со стороны персонала не так сильны. Также незначительное сопротивление к организационным изменениям наблюдается в более крупных городах.

Манипуляции и кооптации. В некоторых случаях руководство компании пытается скрыть свои намерения от сотрудников, пытаясь манипулировать ими. Одна из таких манипуляций называется кооптация. Кооптация подразумевает такую ситуацию, когда сотруднику предоставляется желаемая им роль при планировании изменений. Но такая форма не является участием, так как мнение сотрудников в данном случае руководство не интересует, а интересует только поддержка изменений. Данный способ уменьшения сопротивления имеет существенный недостаток в том, что если сотрудники поймут, что их «одурачили», то реакция в преобладающем большинстве случаев будет крайне негативной, а сопротивление может вырасти в несколько раз. И самое главное, что после этого сотрудники потеряют доверие к руководству компании, вследствие чего менеджеры просто не смогут использовать никакие другие методы снижения сопротивления [15, с.303].

Явное и неявное принуждение. Зачастую сопротивление преодолевается просто путем принуждения, причем в большинстве случаев явными угрозами различного характера, например, снижением зарплаты, утерей возможности продвижения карьеры или даже увольнения. Такой подход, безусловно, крайне рискован, так как любой человек сопротивляется навязанному мнению.

Следует отметить, что одного метода уменьшения сопротивления всегда мало для успешной реализации стратегии, методы необходимо комбинировать с учетом их достоинств и недостатков и умело применять сразу несколько подходов, а также необходимо реалистично оценивать ситуацию для каждого конкретного случая.