Файл: Управление конфликтами в организации (Определение, виды и типы).pdf

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в ООО «Пеко»

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами и стрессами на предприятии ООО «Пеко», остановимся более подробно на оценке текущей ситуации, которую мы анализировали с помощью опросов и анкетирования.

Респондентами были выделены следующие причины возникновения конфликтов истрессов в промышленной организации:, которые представлены на рисунке 9

Рисунок 9 Основные причины конфликтов на предприятии ООО «Пеко», выявленные в результате проведенного исследования

Как показал анализ результатов опроса, высокий балл получили конфликты, вызванныеобщеорганизационными противоречиями. На вопрос о том, как часто в организации возникаютконфликтные столкновения, 32% респондентов ответили, что такие явления происходят напредприятии периодически, а 7% опрошенных работников сообщили, что конфликтыпроисходят очень часто. Для 35% респондентов характерна ситуация, когда работники невозмущаются по поводу наличия конфликтной ситуации в трудовом коллективе, но постепенноснижают показатели производительности труда. На вопрос, «Какие конфликты чаще всеговозникают в вашей организации?» респонденты дали следующие ответы: конфликт междуруководителем и подчиненным – 42 %; конфликт между работником и коллективом потрудовым вопросам – 30 %; конфликт между разными группами работников по трудовымвопросам – 28 %. Основными причинами возникновения организационных конфликтовявляются: не совершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности;неэффективность организации труда персонала; деформация информации в процессе деловыхкоммуникаций; не высокий уровень конфликтологической компетентности персонала; слабаяразработанность нормативных процедур разрешения, урегулирования конфликтов; отсутствиемедиативных технологий.

Управление конфликтами и стрессами в промышленной организации – это стратегиякадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, программ и социально-экономических механизма, позволяющих диагностировать причины возникновенияорганизационных и социально-трудовых конфликтов и минимизировать деструктивныепоследствия конфликтного взаимодействия. В качестве субъекта технологии управленияконфликтами и стрессами в промышленной организации выступают субъекты управленияперсоналом: высшее руководство (руководитель, начальник отдела кадров, руководительслужбы управления персоналом); линейные и функциональные руководители (руководительподразделения); конфликтменеджеры (менеджер по управлению персоналом, психолог,конфликтолог, работник отдела кадров); первичные коллективы организации; работники.

Объектом управления конфликтами и стрессами в организации ООО «Пеко» выступают все человеческие ресурсы, начинаяс руководителя и заканчивая рядовыми работниками. Непосредственно управлениеконфликтами и стрессами направлено на социально-трудовые отношения, складывающиеся впроцессе трудовой деятельности и на систему нормативно-правового регулирования трудовойдеятельности работников организации.

Технология управления конфликтами и стрессами предполагает формированиесоциально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальнойрегуляции трудового поведения работников. Под механизмом технологии управленияконфликтами и стрессами следует понимать экономические, социальные, управленческие,юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системетрудовых отношений организации. Социально-экономический элемент включает в себя методыи инструменты регулирования трудовых отношений между работодателями, работниками игосударством. Организационно-экономический элемент предполагает выявлениеорганизационных форм выражения трудовых отношений: методы и технологии разрешенияконфликтного противоборства. Правовой элемент заключается в формировании нормативно-правового и документационного обеспечения системы управления конфликтами и стрессами ворганизации

На основе выявленных проблем и определенного видения борьбы с конфликтами и стрессами в организации, нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов ,, которая широко распространена на предприятии ООО «Пеко», называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование в своем целесообразном отношении является одним из видов конструктивных конфликтов. На предприятии ООО «Пеко» существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре) критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

При управлении данными изменениями в ООО «Пеко» возникают две основные проблемы.

• индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
• проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Для устранения сопротивления можно реализовать два мероприятия;

Мероприятие №1. Обучить сотрудника организации.

Мероприятие №2. Купить оборудование.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию изменений требуют определенных материальных затрат, которые окупаются конкурентными преимуществами. Затраты на развитие организации являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Оценим эффективность предложенных мероприятий.

1. Состав штатного расписания в ООО «Пеко» останется неизменным, однако затраты увеличатся на размер доплаты сотруднику за дополнительную деятельность и будут выглядеть следующим образом.

Таблица 3

Затраты на зарплату

По предлагаемому варианту затраты на содержание всех сотрудников увеличатся по сравнению с 2012 годом на 7 000 руб.

2. Стоимость оборудования – эндоскопа 156 000 руб.

3. Стоимость сертифицированной программы «Эндоскопическая диагностика» - 15 000 руб.

4. Стоимость обучения сотрудника на данном оборудовании 10 000 рублей.

Так как сотрудник из организации, не придётся арендовать и оборудовать дополнительный кабинет, приобретать компьютер. Новое оборудование будет установлено в кабинет переученного сотрудника.

Итого затрат от предложенных мероприятий за год: 178 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 4

Расходы на прием и обучение работников в ООО «Пеко»

Общие затраты на изменения составят 294 000 руб.

Экономический эффект = 294 000 – 178 000 = 116 000 руб.

Таким образом, во второй главе в практической части был проделан анализ социологических данных, полученных в результате анкетирования. В ходе анализа было выявлено, что в организации ООО «Пеко» практически все нововведения осуществляются руководителем организации, которые носят как организационный так и технический характер по внедрению нового оборудования. Однако, весь штат имеет высшее образование, имеет интерес к инновационной деятельности в организации, активно участвует в деятельности организации. Основными стимулами к деятельности являются материальное поощрение и карьерный рост. Тем не менее, чуть больше половины сотрудников считают, что реализовывают себя не полностью. Что же касается коллектива, то отношения в организации преимущественно деловые. Все встречи связаны либо с корпоративами, либо с производственными вопросами. Предложенные мероприятия оправдывают себя в полной мере и позволят нивелировать негативные последствия от реализации изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою деятельность.

Обычная работа руководителя — управлять бизнес-процессами, распределять ресурсы, обеспечивать стабильность качества результатов и повторяемость, отточенность операционной деятельности. В то же время организационные изменения требуют быстрого принятия непростых решений, устранения конфликтов, управления рисками, проявления гибкости. Стремление сохранять стабильность с одной стороны и необходимость кардинального изменения с другой делают задачу преобразования организации комплексной, сложной, требующей специальных знаний, умений и навыков.

Анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко» проводится по модели TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

Были выявлены основные проблемы использования данной модели:

• индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
• проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Таким образом, большое значение на эффективность деятельности любой организации оказывает влияние организованная и действующая в организации система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях / Т.Е.Авдеева // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 2. – 2017. – С.42-47.
2. Баринов В.А. Организационное развитие / В.А.Баринов. - М.: Инфра-М, 2013. – 536 с.
3. Блохина Т.К. Экономика и управление инновационной организацией / Т.К.Блохина. - М.: Проспект, 2014. – 526 с.
4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2016. - № 2 Вып. 2 (153). - С. 158-162.
5. Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2012. - № 5 Вып. 2 (184). - С. 68-73.
6. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 2017. – 380 с.
7. Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – 435 с.
8. Карибов С.Т., Воронин В.П. Технология разработки управленческих решений в малом предпринимательстве // Креативная экономика. - 2014. - № 9 (21). - С. 105-109.
9. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 456 с.
10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Экмос, 2014. – 435 с.
11. Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. - 2017. - № 12 (36). - С. 87-91.
12. Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. - 2016. – 435 с.
13. Родлер К. Управление в организациях / К.Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2014. – 438 с.
14. Сатарова В.А. Управление изменениями в организации / В.А.Сатарова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №9. – С.10-19.
15. Свешников С.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / С.В.Свешников, В.П.Бочарников, И.В.Бочарников. - М.: ДМК-Пресс, 2014. – 526 с. 
16. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - № 8 (8). - C. 3-13.
17. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В.Широкова. - СПб.: Герта, 2013. – 380 с.