Файл: Теория. Управление в ситуациях.pdf

Когда люди уходят от конфликта, они физически или психологически отдаляются от самой ситуации. Люди могут физически уйти, оставив место ссоры. С точки зрения индивидуального удовлетворения, уход создает ситуацию «пройгрыш», потому что ни одна из сторон не получила своего удовлетворения, не получила того чего хочет.

Однако уход от конфликта может быть и эффективным для отсрочки конфликта, поскольку человек получает возможность обдумать ситуацию.

Приспособление.

2.ПРИСПОСОБЛЕНИЕ – это уступка потребностям другого за счет игнорирования своих собственных требованиях.

С точки зрения индивидуального удовлетворения, приспособление – это ситуация выйгрыша и пройгрыша. Приспосабливающийся человек проигрывает и дает возможность выйграть портнеру.

Привычка приспосабливаться в ситуации конфликта создает две проблемы, когда мы рассматриваем нашу удовлетворенность отношениями. Во-первых, когда конфликт улаживается путем приспособления одного партнера к другому, это может привести к принятию неправельных решений, так как ими не высказываются некоторые факты, а также точка зрения. Во-вторых, с точки зрения теории обмена, привычка приспасабливаться приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. Вывод, такая ситуация пересатет устраивать того, кто приспосабливается, и человек, постоянно уступающий в конфликтных ситуациях будет стремиться к установлению более сбалансированных отношений с другим человеком.

3.ПРИНУЖДЕНИЕ – способ разрешения конфликта с помощью силы, словестных нападок или манипуляции; при этом человек требует, чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены.^[16]

Человек принуждает человека, когда требует, чтобы его потребности удовлетворились, все идеи одобрялись, и при этом угрожает физически, оскорбляет, и принуждает человека сделать то что он захочет.

Принуждение портит отношения. По этой причине приемлемо, только когда вопрос очень важен, а взаимоотношений – нет, а также в чрезвычайной ситуации, когда нужно предпринять быстрое и решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный вред к минимуму.

4.КОМПРОМИСС – ситуация, когда обе стороны идут на жертвы ради поиска общих интересов.

Люди идут на компромисс, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторые удовлетворение обеим сторонам.

С точки зрения личного удовлетворения, компромисс создает сидуацию когда оба портнера проигрывают. Однако компромисс не приносит вреда длительным отношениям, потому что обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.

Компромисс оказывается приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения, и оба партнера заинтересованы в какой-то части вопроса.

5.СОТРУДНИЧЕСТВО – участия в коком- либо общем деле, в котором учавствуют несколько сторон, благодоря которой все участники получают определенную выгоду.^[17]

Взаимодействующие стороны без приминения насилия ищут способы удовлетворения общих интересов. Обстоятельства, в которых одна из сторон может достичь своих целей только в том случае, если того же может добиться и другой участник соглашения, можно назвать взаимовыгодным сотрудничеством. Другими словами, цели партнером должны быть связаны между собой.

Суть сотрудничества состоит в том, чтобы достичь общих целей, ожидании конкретной выгоды от исполнения договоренностей, обоюдном получении пользы. Эти три момента являются фундаментальными для любого договора о совместной деятельности.

Последствия конфликта

Последствия могут быть как и положительными так и отрицательными. Это зависит от эффективности управления конфликтами руководства.

Положительные – последствия, приносящие пользу, например:

Возможность увидеть несовершенства в организации и исправить их, принять лучшее решения путем учета мнений всех сотрудников;
Возможность продолжения плодотворной работы сторон и в других сферах деятельности;
Выявление других сторон проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.

Отрицательные последствия приносят организации ущерб или даже гибель. Такими последствиями являются:

Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отнешениями, действиями руководства;
Внесение разобщенности, подрыв доверия друг к другу, к руководству, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности;
Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта;
Углубление и расширение конфликта;
Материальные потери для компании.

3.3.Управление конфликтной ситуацией

При широком подходе управлению (управленческому воздействию) подлежат все моменты конфликта. Так Хоглунд выделяет три основных элемента управленческого воздействия:^[18]

Латентную фазу и, если можно, даже более раннюю(предотвращение конфликта) – манипулирование условиями латентного конфликта в целях уменьшения возможности его актуализации;
Фазу актуального конфликта (регулирование динамики конфликта) направление конфликтных процессов, ставших актуальными, таким образом, чтобы максимизировать возможность их развития в наиболее желательном направлении;
Фазу окончания конфликта и позже (воздействие на завершение и восстановление – для получения наиболее жалаемого исхода конфликта в терминах сторон конфликта, целей и стандартов взаимодействия)

Можно сказать, что управленческая деятельность по определению включает в себя конфликт как в функциональном, так и дисфункциональном значении этого понятия

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комлексных целей и использование системы вознагрождений.

Разъяснение требований к работе.Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а стем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В упралении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые этого не делали. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственныем отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов продаж. Эта служба осуществила связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требование к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участвников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всего проекта в уелом также будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всему проекту, а не только их собственной фунциональной области.

Структура ситсемы вознаграждений.Вознагрождения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфунциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признание или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла некоструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеления объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли.

Руководители этих отделов могут увелечить объемы сбыта, предлагая без взякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки,установленные отделом кредитов. Это вдет к сокращению возможностей получения кредитов, и, слдовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав сограсия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответсвующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощерения тех, кто способствует осуществлению общеоргназационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что управление конфликтами это не что иное сознательная деятельность, осуществляемая на всех этапах возникновения конфликта, развития и разрешение участниками конфликта или третьей стороной. Важно, разрешить любую конфликтную ситуацию в пользу всех сторон, и стремится разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношения к конфликтам означает изменить взгяд на жизнь. Нужно пробовать смотреть на конфликты более уверенно, позитивно и творчески, и тогда можно найти выход из самой сложной конфликтной ситуации.

В трудных ситауциях не когда не нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое изменит конкретную ситуацию, поведение, и мышление.

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным, он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

«Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны». Он считает , что все отрицательные оценки и критика, начиная с детства, во время кризиса берут вверх. «К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и пости полностью убеждены, что наша негативная самооценка – единственно верная», отмечает Мэхони.