Файл: Технология работы с иностранными гостями в гостинице Marriott Royal Aurora. учёт национальных и религиозных особенностей при обслуживании клиентов.pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 158
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. Понятие сервисной ментальности
1.2. Профессиональные требования к персоналу службы приёма и размещения
1.3. Личностные требования к персоналу службы приема и размещения
2.1. Учёт национальных особенностей при обслуживании гостей
2.2. Учёт религиозных особенностей при обслуживании гостей
3.1. Общая характеристика гостиницы «Marriott Royal Aurora»
3.3. Технология работы административно-хозяйственной службы в гостинице «Marriott Royal Aurora»
Задача руководителя службы разделить отель на секторы, составить план их уборки и рационально распределить персонал по этим объектам. Если в гостинице большая загрузка, следует больше внимания уделить номерам, в дни затишья сделать ту работу, которую сложно осуществить во время пребывания большого количества гостей в отеле. Если говорить обобщённо, то в большинстве высококлассных отелей данное подразделение работает круглосуточно. Как и в СПиР, в службе Housekeeping широко применяются система взаимозаменяемости. Это делается для того, чтобы: заменить при необходимости отсутствующего сотрудника другим, чтобы сотрудник профессионально развивался, не терял со временем профессиональных навыков; искоренить зависть в коллективе и изменить мнение некоторых сотрудников о необъективности и несправедливости в распределении объема работ; исключить возможные злоупотребления в службе.[16]
Следовательно, из информации выше мы видим, что при составлении графиков выхода на работу необходимо учитывать пожелания и предпочтения сотрудников службы по поводу рабочего расписания, выходных и отпусков, так как в отделе большинство отельеров - женщины. Менеджер должен гибко подходить к данным проблемам и стараться максимально учитывать интересы предприятия и служащих. Иногда среди персонала отдела возникает необходимость поменяться сменами друг с другом или выходными днями, как и на любых других предприятиях.
3.3. Технология работы административно-хозяйственной службы в гостинице «Marriott Royal Aurora»
Предприятия, оказывающие услуги в гостиничном деле, стремятся к повышению своего официального и фактического статуса. Система классификации гостиниц утверждена приказом № 86 от 21 июля 2005 года Федеральным агентством по туризму и Приложениях к нему.[17] В этих документах указаны периодичность смены постельного белья в номере и полотенец, комплектности белья в номере и даже тканям белья, а также перечень услуг, предоставляемых клиентам, и требования к срокам их исполнения. Например, уже начиная с номеров I категории в гостинице 4* и 5* предусмотрено постельное бельё из натуральных тканей – лён, хлопок, шёлк. Указанные нормы вынуждают владельца гостиницы выбирать два возможных, рекомендованных для гостиниц, варианта. Первый вариант: заключить договор с муниципальной, либо частной прачечной или химчисткой и переложить на их плечи заботу о чистоте белья гостиницы и предоставлении услуг своим клиентам. Это наиболее лёгкий путь, но на этом пути существуют свои проблемы: стоимость оказываемых прачечной услуг по обработке белья гостиницам и её клиентам; транспортные расходы; нет возможности контролировать качество; возможные потери и брак при обработке белья; нет возможности контролировать качество и срок исполнения заказов клиентов, а гостиница несёт за них ответственность; не во всех городах существуют муниципальные или частные предприятия, оказывающие необходимые услуги. Второй вариант: организация собственной прачечной. По этому пути в настоящее время идут всё большее количество «старых» гостиниц, а в большинстве новых или строящихся гостиниц собственная прачечная предусмотрена уже на стадии проектирования.
Рассмотрим плюсы и минусы организации такого подразделения в гостиничном хозяйстве уже работающей гостиницы. Минусы: необходимость вложения крупных денежных средств в приобретение прачечного оборудования, а в случае организации и химической чистки сумма значительно возрастает; выделение помещения, производство ремонта в соответствии с требованиями санитарных норм, устройство и монтаж необходимых коммуникаций; расходы на содержание: заработная плата работникам, стиральные средства, возрастающее потребление электроэнергии и затрат на коммунальные услуги, расходы на обслуживание оборудования и т.д.; поиск и обучение рабочих и руководителей. Плюсы: денежные средства на обработку белья остаются у предприятий; экономия на транспорте; 100 % контроль качества обработки белья; сведение к минимуму потерь и брака при обработке белья, а учитывая стоимость белья из натуральных тканей и махровых изделий; 100 % контроль качества и сроков исполнения заказов гостей. Также, возможность эксплуатации оборудования в третью смену в период пиков посещений; возможность предоставления услуг по обработке белья сторонним организациям и населению, окупаемость в течении 1,5 лет. И строящимся, и работающим гостиницам при подборе оборудования необходимо обратиться к специалистам. Каждая работающая гостиница уже имеет индивидуальные особенности в составе и количестве гостиничного и ресторанного белья, материала из которого оно изготовлено, одежды персонала и т.п. Эти особенности необходимо учитывать при подборе оборудования.
Миссия Отеля “Moscow Marriott Royal Aurora” – обеспечить своим Гостям лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку, создавая атмосферу уюта и благополучия!!! Гости - это взрослые и дети, деловые люди и туристы, семейные пары, это каждый житель нашей страны и мира! В своей работе сотрудники всегда придерживаются философии - заботы о своих гостях, так как это самая большая ценность любого предприятия общественного питания.
Отчёт по 2019 году Moscow Marriott Royal Aurora
" В целом мы закончили 2019 год с хорошими результатами...
1) Наша цель по прибыли была выполнена на 97%. Это меньше, чем было запланировано в 2019 году, но все же на 1% нам удалось превзойти результат прошлого года. Это хороший показатель, так как в целом внешняя обстановка была неблагоприятной: увеличение конкурентов на рынке, связанное с открытием новых гостиниц, а также кризис в данной сфере, которой наблюдался во всем мире. Но, несмотря на это, достигнутые результаты позволили нам выплатить годовой бонус всем сотрудникам
2) Показатели GSS. Мы закончили 2019 год на 2 месте среди 87 гостиниц Марриотт по всей Европе - это просто великолепный результат. по сравнению с 2018 годом мы улучшили данный показатель на 3 %, и я хотел бы выразить вам свою благодарность за достижение столь высокого результата. по результатам января 2020 года, мы также занимаем 2 место.
3) Опрос мнения сотрудников. В 2019 году индекс общей удовлетворенности составил 97 %.
4) Соответствие стандартам бренда. В 2019 году нам удалось улучшить свой показатель и достичь очень высокого результата – 87 %.
5) Касательно нашего положения среди конкурентов, мы занимаем 2 место, но по показателям доле на рынке, мы упали на 1 %.
6) Наши владельцы подтвердили реновацию ресторана " аврора", VIP гостиной. Также мы планируем реновацию в гостевых номерах"... Берт Фол -генеральный менеджер гостиницы Moscow Marriott Royal Aurora.
Менеджер зала чаще всего сталкивается с оперативными целями, такими как: ежедневное установление финансовых целей; детальный план действий; планирование количества сотрудников на смене; постановка целей и задач для персонала; распределение зон ответственности и т. д. ...но, помимо, оперативных целей существуют также тактические, например, создать команду, которая будет создавать атмосферу, где каждый человек сможет работать в соответствии с потребностями и желаниями клиентов, с четкими целями и высокими стандартами обслуживания, и стратегические, например, необходимость «класса Люкс занять конкурентную позицию среди гостиниц».
Менеджеры гостиницы Moscow Marriott Royal Aurora для эффективности своей деятельности используют шесть шагов наставничества:
1 шаг. Создание мотивационной основы деятельности. Формирование психологического настроя.
2 шаг. Создание ориентировочной основы деятельности.
3 шаг. Совместное действие.
4 шаг. Пошаговый контроль и обратная связь.
5 шаг. Поэтапный контроль и обратная связь.
6 шаг. Контроль по результату и обратная связь.
15 марта 2019 года в гостинице Moscow Marriott Royal Aurora прошёл аудит по стандартам бренда Марриотт. Но, следует отметить, что на протяжении всей практической деятельности автора, у менеджеров зала были выявлены наиболее часто допускаемые ошибки. Так, например, полностью отсутствует мотивационная основа, сотрудники выполняют работу, не зная зачем это нужно делать. Также менеджеры недостаточно совершают поэтапный и пошаговый контроль, что ведёт за собой разногласия в коллективе,
ухудшение качества сервиса и предоставляемых услуг. Хотелось бы отметить, что слабо развита обратная связь, менеджеры лишь дают указания, не желая выслушать мнение сотрудника.[18]
Для эффективного функционирования поставленных целей менеджеру необходимо принимать правильные управленческие решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Каждому менеджеру предприятия общественного питания следует основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководителям ресторана "Аврора" нужно постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на её основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления.
В данной ситуации рекомендуется смотреть индивидуально на каждого человека, а именно, на каждого работника отеля, выявлять плюсы и минусы его/её работы, что значительно повлияет на выбор решения, так как тот или иной работник справляется с чем-то лучше или хуже.
Выводы по 3 главе
- Так, как стратегическая цель предприятия – занять конкурентную позицию среди гостиниц, то отель стремится быть абсолютным лидером по показателям качества первоклассного сервиса и набора разнообразных услуг, удовлетворяющих потребности гостей. Для достижения этой цели в отель отбирают высококвалифицированных сотрудников со знанием иностранного языка, умением быть лояльным и исполнительным. Отель “Marriott Royal Aurora” гордится, ценит и заботливо относиться к сотрудникам, работающим в динамично развивающейся компании, и прилагает максимум усилий для усовершенствования их мастерства.
- Гостиница, имеющая свои собственные индивидуальные качества, услуги, подачу, имеет ещё и большие преимущества, в отличии от других гостиниц.
- В случае с административно-хозяйственной службой, которая играет очень важную роль, даже работа той же прачечной может сильно сказаться на работе и репутации всей гостиницы. Любая мелочь может повлиять на настроение гостя, особенно если он эмоциональный. Например, горничная забыла поменять полотенце в ванной, на грязном пятно, гость утром увидел его, когда умывался – впечатление и настроение на весь день уже не такое хорошее, как могло быть.
- Хочется отметить в данном выводе, что гостиница, имеющая свои собственные индивидуальные качества, услуги, подачу, имеет ещё и большие преимущества, в отличии от других гостиниц.
- Так как гостиница имеет своё место, она может и подняться на нём.
Заключение
В данном исследовании выявлены следующие проблемы:
1. Проблема несовершенства человеческого фактора. Человек не всегда видит предпочтения гостя, не всегда понимает и не всегда может «считать мысли».
2. Проблема отельеров, которая заключается в неучитывании важных мелочей и деталей национальных и религиозных особенностей при обслуживании гостей.
3. Проблема администрирования и управления в административно-хозяйственной службе.
Общий вывод данного исследования и рекомендации заключаются в следующем:
- Рекомендуется данному отелю увеличить количество видов бронирования, т.к. это влияет на удобство пользования иностранцами.
- Отделу маркетинга стоит больше трудиться над рекламой отеля для того, чтобы было больше продаж, соответственно больше прибыли, достатка на выплату зп и премий сотрудникам.
- Не удобно расположение отдела кадров (1 на 4 отеля). Это влияет на приход нового персонала в отель, а отсюда идёт цепная реакция и на работу всего отеля.
- На высоком уровне дружелюбие сотрудников, работающих в коммуникации с гостями, однако хотелось бы больше дружелюбия и от остальных работников, которые не коммуницируют с гостями. Между сотрудниками тоже есть коммуникации. Это относится, например, к той же административно-хозяйственной службе.
- Среди отзывов сотрудников так же было много слов о том, как обученным людям неприятно работать с новобранцами, которые постоянно сменяются. В данном случае я бы посоветовала отелю проводить больше тренингов и мастер-классов, мотивировать сотрудников, давая им больше карьерного роста.
- Рекомендуется начальству «Marriott Royal Aurora Hotel» обратить более пристальное внимание к стандартам и соответствие этим стандартам своих сотрудников.
- Большинство сотрудников мотивированы деньгами, поэтому они постоянно всем недовольны. В данной ситуации рекомендуется отелю обращать отдельное внимание либо мотивации персонала, либо отбирать на работу исключительно тех, кто не зациклен на деньгах.
Данное заключение выходит из выводов данной работы и имеет смысл так же отметить, что оно выстроено на влиянии мелочей на работу гостиницы и её репутации. Цель исследования достигнута, все задачи, касающиеся работы отеля Marriott Royal Aurora, решены.