Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты организационно-целевого управления в системе менеджмента организации)).pdf

Введение

В современной России организации всех форм собственности внедряют новые механизмы управления с целью обеспечения требуемого уровня эффективности своей деятельности. Даная цель достигается решением комплекса задач, направленных на оптимизацию всех управленческих и экономических процессов функционирования предприятия. Практика показывает, что достаточно эффективным направлением менеджмента становится организационно-целевое управление.

Используя на практике управления по целям, возможно значительно повысить эффективность кадрового менеджмента за счет применения компетентностного подхода. Компетентностный подход к управлению персоналом дает значительные конкурентные преимущества для организации на рынке. Компетентностный подход предполагает выделение так называемых компетенций работников организации с дальнейшим формированием их в модели компетенций. Под компетенциями понимаются характеристики работников (навыки, умения, установки, ориентации, мотивы и т. д.), которые они имеют вне зависимости от целей организации к по отношению к его поведению. В последние годы компетентностные модели активно внедряются в практику российских предприятий, в связи с чем, тема курсовой работы является достаточно актуальной.

Целью курсовой работы является исследование инструментов организационно-целевого управления в кадровом менеджменте.

Задачи исследования:

• изучить особенности организационно-целевого управления в системе менеджмента организации;
• исследовать механизм целевой модель компетенций как инструмента организационно-целевого управления в системе кадрового менеджмента;
• охарактеризовать трудовые ресурсы исследуемого предприятия;
• Проанализировать существующую систему мотивации персонала на предприятии;
• разработать практические рекомендации по внедрению инструментов целевого управления в систему кадрового менеджмента предприятия.

Предметом исследования является организационно-целевое управления в менеджменте организации.

Объект исследования – персонал и система управления персоналом в фитнес-центре «Bright Fit» ООО «СФК Брайт Фит».

Теоретической и методической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в сфере исследования, таких как:

О. А. Горленко, Питер Ф. Друкер, Д. В. Ерохин, Е.И. Кудрявцева, Б. Г. Литвак, Т.А. Прокофьева, Н.Ф. Пушкарев, О.Л. Чуланова и др.

При написании работы применялись анализ научной литературы и периодических изданий, а также методы управленческого, финансового и статистического анализа. Теоретическая и практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования основных выводов и рекомендаций в качестве инструментария для повышения эффективности деятельности организации фитнес-индустрии.

1 Теоретические аспекты организационно-целевого управления в системе менеджмента организации

1.1 Особенности организационно-целевого управления

Управление целями, известное как управление результативностью, представляет собой метод, при котором как руководители, так и сотрудники привлекаются в обозначении целей организации^[1]. Такой подход гарантирует поддержку задач на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В настоящее время концепция управления целями, популяризованная Питером Друкером^[2], приобрела мировое признание. Отдельные факторы концепции, такие как мотивация важных показателей эффективности, разработаны во многих фирмах, как частных, так и государственных.

Концепция управления целями (Management by objectives, далее – MBO) выстроена на предположении, что люди трудятся лучше, если они понимают, чего от них ожидают, и могут соотносить свои личные цели с целями фирмы. Цели организации достигаются не путем издания инструкций, а путем поддержания сотрудничества и вовлечения всех сотрудников в процессы управления^[3]. То есть MBO – это демократический стиль управления, означающий высокой вовлеченности работников.

Комплексное внедрение MBO гарантирует компании ряд стратегических превосходств, связанных как с более оптимальной постановкой целей, так и с достижением целей, а также с повышением квалификации работников и внедрением факторов для их развития, в частности таких как:

• ориентация на результат. Планируется, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают план действий, рационально делят ресурсы и устанавливают стандарты контроля^[4]. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможность и мотивацию развиваться и способствовать достижению целей компании;
• улучшенная постановка целей. Постановка целей нередко проводится ежегодно. MBO создает цели, отражая желаемые и ожидаемые результаты^[5]. Задачи сделаны достижимыми и измеримыми, что мотивирует работников на всех уровнях работать лучше;
• объективная оценка сотрудников. MBO гарантирует основу для оценки личностного участия, так как цели устанавливаются совместно менеджерами и подчиненными. Оценка становится все более объективной, а работники привыкли к дисциплине и к самоконтролю^[6];
• улучшение коммуникаций компании. Участие в принятии решений и двустороннее общение стимулируют сотрудника к более свободному общению. Четкие цели и большая открытость повышают моральный дух сотрудников^[7];
• повышение эффективности планирования. Программы MBO оттачивают процессы планирования организации, побуждая менеджеров думать с точки зрения результатов. Разработка плана действий, предоставление ресурсов для достижения целей, обсуждения и устранения неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и управляемость;
• мотивация сотрудников. MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и свою креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов и тесном взаимодействии с руководством, также оказывает благотворное влияние на мотивацию сотрудников^[8];
• повышение эффективности контроля. Четкий список измеримых целей создает возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет выявлять отклонения во времени.

Для достижения максимальных результатов необходимо целесообразное выделение этапов, прохождение которых позволяет определить эффективность управления и особенности поведения^[9]:

• постановка целей. Определение целей в первую очередь является обязательным для руководства. Как только цели определены, они должны быть проведены до сведения всех сотрудников. При постановке цели необходимо определить «Ключевые результаты»^[10];
• вовлечение подчиненных. После определения организационных целей руководители должны вместе с подчиненными определить индивидуальные цели. На этом этапе участвуют все сотрудники компании.
• планирование ресурсов. Менеджеры обеспечивают подчиненных всеми ресурсами, необходимые для выполнения своих задач. Распределение ресурсов также осуществляется совместно с подчиненными;
• реализация. После того, как цели установлены и ресурсы распределены, подчиненные начинают выполнять задачи. Если требуется какая-нибудь поддержка они могут обратиться к руководству;
• обзор и оценки участия. Начальство с подчиненными проводит регулярные обзоры прогресса в достижении цели. Такие обзоры разрешают обозначать, достигают ли успехи и сталкиваются ли подчиненные с какими-то сложностями. Оценка работ эти обзоров должна согласоваться на правдивых и измеренных стандартах.

Классическая схема внедрения организационно-целевого управления осуществляется в 4 этапа:

• планирование изменений;
• начало работ;
• внедрение изменений;
• завершение изменений^[11].

Рекомендуется «помодульная» система внедрения СУЦ:

1. «Система вертикальной зависимости целей» - М1;

2. «Система оценки деятельности персонала» - М2;

3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» - М3^[12].

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации^[13].

Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски^[14]. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Таким образом, управление по целям – это концепция, оптимальная реализация которой допустима только в фирмах с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и необходимой мотивацией руководства для реализации этого подхода, с другой^[15].

Фрагментированная реализация подхода не приносит желаемого результата из-за высокой взаимозависимости всех процессов управления от постановки целей до проверок.

Официальная реализация метода не способна принести желанный результат из-за трудности подхода и важности участия руководства на всех этапах внедрения MBO^[16].

Невзирая на то, что управление целями признано в научном мире и применяется на протяжении многих лет, оно не всегда бывает эффективным. Неэффективность введения ключевых показателей результативности, а также других атрибутов управления целями во многих российских фирмах связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным методом.

1.2 Целевая модель компетенций как инструмент организационно-целевого управления

Вовлечение персонала в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники^[17]. Следовательно, управление по целям – это, в некоторой степени, не только система управления, но и система мотивации.

Чтобы система MBO имела целостность, цели должны рассматриваться как контракты, а выгоды и последствия, связанные с ними, должны распределяться справедливо и последовательно. Когда кто-то достигает или превосходит свои цели, он должен получить обещанное вознаграждение. Когда один и тот же человек не достигает цели, даже если он является звездным работником, правила должны применяться и к нему^[18].

Таким образом, по сути, вся система целевого управления – это новая современная система мотивации сотрудников на достижение более высоких результатов и самосовершенствование.

Если рассматривать вопросы осуществления компетентностного подхода по отношению к мотивации персонала следует учитывать, что разработка мотивационных систем на основе компетенций достаточно сложная, так как при ориентации на способности персонала делать что-либо оплата труда осуществляется за проявленные компетенции^[19].

Данный подход направлен на поощрение людей не просто за результаты выполненных работ, согласно способностям выполнять задачи. В этом случае сотрудник оценивается согласно каждому элементу компетентности, далее дается общая оценка с применением разнообразных (заранее разработанных) шкал, например превосходит нужный уровень компетентности; полностью компетентен; не достиг желаемого уровня, но развивается; не достиг желаемого уровня и не развивается и т.п.). Полученные оценки переводятся в различные элементы системы стимулирования труда. Сложность данного подхода заключается, как правило вопросов эффективности, таких как являются ли разработанные элементы оплаты труда стимуляцией и аспектов построения системы оплаты - насколько справедливыми оказались система измерения компетенций и ее взаимосвязь с оплатой труда^[20].