Файл: Корпоративная культура в организации ( Понятие, основные элементы и типы корпоративной культуры организации).pdf

2. АНАЛИЗ корпоративной культуры организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Предприятие ООО «Игристые Вина» расположено по адресу: 142117, Московская область, город Подольск, деревня Северово, улица Кутузовская, 10. Управляющий - Архипов Олег Вячеславович. Основным видом экономической деятельности является «торговля оптовая напитками». Организация насчитывает филиалов. данной организации присвоен ИНН 5074116792, КПП 507401001, ОГРН 1115074005133, ОКПО 90147787.

На рисунке 1 представлена структура ООО «Игристые Вина». Как видно из данного рисунка в ООО «Игристые Вина» линейно-функциональная структура управления.

Рисунок 1 – Структура управления ООО «Игристые Вина»

Руководит ООО «Игристые Вина» генеральный директор, в обязанности которого входят представительские функции, т.е. заключает договора от имени ООО «Игристые Вина» и осуществляет общий контроль за деятельностью подчиненных. Прежде всего, это касается формулировки задания подчиненным и регламента их работы.

Бухгалтерский учёт ведёт главный бухгалтер. Закупочной деятельностью, в основном, занимается менеджеры по закупкам, которые непосредственно подчиняются начальнику коммерческого отдела. В функции начальника коммерческого отдела входят: изучение покупательского спроса; определение потребности в товарах; контроль за исполнением договоров. В обязанности заместителя генерального директора по развитию входит поиск новых рынков сбыта, подбор помещений для открытия новых магазинов, коммуникации со СМИ и местными органами власти.

Все вопросы, связанные с приемом и увольнением работников, поиском новых сотрудников и их адаптации, а также аттестации персонала делегированы генеральным директором ООО «Игристые Вина» заместителю по персоналу.

Все вопросы, связанные с организацией продаж в магазинах, курирует начальник отдела торговли.

В настоящее время в ООО «Игристые Вина» нет штатного маркетолога, поэтому вопросами стимулирования сбыта и принятием решений по рекламным акциям занимается заместитель генерального директора по развитию.

В ООО «Игристые Вина» работает квалифицированный кадровый состав, начиная от специалистов и заканчивая продавцами-консультантами. При поступлении на работу в магазины претенденты проходят психологическое тестирование.

Что касается организационной культуры, то нужно отметить, что в магазинах ООО «Игристые Вина» уделяется значительное внимание внешнему виду сотрудников, персонал строго следует трудовой этике, взаимоотношения в коллективе хорошие.

Динамика финансовых результатов ООО «Игристые Вина» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика финансовых результатов

Наиболее удачным с точки зрения финансовых результатов был 2018 год, так как несмотря на некоторое снижение выручки от реализации, прибыл от продаж, прибыль до налогообложения и чистая прибыль были выше, чем в 2017 году и значительно выше, чем в 2016 году. Так, рост прибыли от продаж составил 4678 тысяч рублей или 34,2 процентов, рост прибыли до налогообложения соответственно 5382 тысяч рублей, или 36,0 процентов, а рост чистой прибыли – 3500 тысяч рублей или 36,0 процентов.

2.3. Диагностика корпоративной культуры организации

Диагностика корпоративной культуры ООО «Игристые Вина» проводилось по методике И.Д. Ладанова, но с учётом конструктивных элементов других методик. Были опрошены представители руководства организации, которые отметили, что:

– являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

– стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;

– в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в её отношениях с внешним миром;

– сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

– самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

– вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее; - дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

– не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

– не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

– редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

– никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление, оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

В ходе исследования лишь 47 процентов сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73 процентов, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57 процентов), дисциплинированность (63 процентов) и жесткая регламентация работы (78 процентов). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47 процентов), взаимная ответственность (26 процентов), согласованность в действиях (42 процентов) и привязанность к организации (57 процентов).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63 процентов), большой объём работы (68 процентов), недостаток понимания со стороны коллег (57 процентов), излишняя критичность руководства (63 процентов) и коллег (68 процентов), постоянное наблюдение и контроль (84 процентов).

При оценке социально-психологического климата в ООО «Игристые Вина», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

– в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

– 47 процентов работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

– 57 процентов сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

– в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

– доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

– 52 процентов работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

– 42 процентов сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

– 15 процентов заметили, что успешность в работе - редкость.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Таким образом, согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, корпоративную культуру ООО «Игристые Вина» можно определить, как:

– нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников;

– дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников;

– функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения;

– негативная - по причине отсутствия чётко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

– только 31 процентов сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

– анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68 процентов) и понимания со стороны коллег (57 процентов), медленный карьерный рост (52 процентов), низкие стандарты качества (47 процентов), отсутствие ритмичности в работе (57 процентов);

– не слишком высокий уровень дисциплинированности (63 процентов); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26 процентов.

Таким образом, из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры ООО «Игристые Вина» – «удовлетворительная» («слабая»). Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

– нет чётко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

– не существует чётко сформированной миссии, стратегии и базовых ценностей, которые бы поддерживались сотрудниками;

– не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

– не существует чётко налаженной периодической отчётности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

– официально не поддерживающийся комплекс коллективных мероприятий (празднование дней рождений и других событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Можно сделать следующие выводы:

– необходимы мероприятия по совершенствованию отдельных составляющих системы управления персоналом: в частности, повышение стимулирования мотивации персонала путем разработки набора социальных пакетов для сотрудников организации;

– необходимо создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, которая поможет решить проблемы плохого отношения с непосредственным руководителем;

– в результате проведенных исследований было выявлено отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием этого является низкий уровень удовлетворенности работников отношениями с новыми сотрудниками;