Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (Кадровая политика: основные понятия и определения).pdf

Практически половина персонала завода прошла обучение на иностранных заводах корпорации в Южной Корее и Чехии [23]. Также, каждый год сотрудникам, которые более всего себя проявили в деятельности, которая направлена на рост производительности труда, предоставляется возможность поездки на стажировку и для повышения квалификации в Южную Корею.

При подборе персонала на позиции офисного состава, происходил учет несколько факторов: наличие профильного образования, свободное владение иностранным языком (английским и/или корейским) и желание самореализоваться через труд в крупной международной компании.

Кроме отечественных сотрудников, значительная часть офисного состава представлена менеджерами из Кореи. Корейские работники активно участвуют в управлении данным филиалом корпорации. Все управленческие и производственные решения обязательно обсуждаются, согласуются и утверждаются совместно с корейскими коллегами. И это еще одна специфика данной транснациональной корпорации. Через подобное общения корейские сотрудники стремятся лучше понять потребности российского персонала, воздействие социокультурной специфики на их деятельность, исследовать проблемы, возможности и перспективы адаптации российского персонала (в том числе управленческого) в границах функционирующей структуры организации труда южнокорейской корпорации.

Корейские сотрудники, которые работают на рассматриваемом заводе, занимают, главным образом, высшие руководящие должности. Они регулярно привлекаются для непосредственного управления производственным процессом, решения узких производственных задач и пр. Таким образом, они непосредственно помогают российским сотрудникам быстрее осваивать новую технику и технологии, стремясь к максимально оперативному преодолению реальных и профилактике формирования возможных социокоммуникативных барьеров, которые могут затормозить внедрение и освоение новых технологий, рост производительности труда, что также специфика HR-менеджмента рассматриваемой корпорации.

Очевидно, что в начале работы филиала возникали некоторые разногласия и трудности в общении между отечественным и корейским персоналом, однако они достаточно быстро и благополучно преодолены на базе описанного выше подхода к управлению персоналом.

Хотя специалисты по HR-менеджменту из Кореи не остановились на данном результате. Для предупреждения формирования затруднений, которые препятствуют реализации эффективного производственного процесса социальной напряженности и для роста качества межкультурной коммуникации в корпорации организовали постоянные специальные тренинги, на них участникам демонстрируют отличиях культур и о возможности взаимовосприятия [23]. В первые дни работы каждый работник прошел обязательное обучение, «вводный курс», где нового сотрудника знакомят с культурой Кореи, со спецификой работы в южнокорейской фирме, с нормативными актами и правилами, которые регламентируют трудовую деятельность и пр.

В корпорации действует принцип - «открыто передавать информацию». Руководство для получения или передачи информации, обязательно отправляются на встречу с персоналом. Для формирования результативной коммуникации и «стирания границ» между офисом и производством формируются специальные управленческие отделы.

Например, на отечественном заводе Hyundai функционирует отдел трудовых отношений (Employee Relations), его ключевая задача - ежедневное посещение производственных подразделений, общение с персоналом, помощь в решении проблем, разработка социальных проектов, разработка предложений по улучшению условий работы и пр. [23].

Представители данного отдела имеют трехсменный график работы, он соответствует графику непосредственно занятных в производстве сотрудников, что дает возможность результативно взаимодействовать с персоналом всех трех производственных смен и реализовывать постоянный мониторинг состояния социально-трудовых отношений.

Одна из базовых задач отдела - урегулирование конфликтов между персоналом и работодателем. Вследствие чего работникам отдела необходимо знать все проблемы, которые возникают в производственных подразделениях, быстро ориентироваться в ситуации кризиса и оперативно вырабатывать пути их решения.

Иными словами, на персонал отдела возложена большая ответственность за формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе в масштабах всего завода.

Также персонал отдела вносит свой вклад в развитие специфической корпоративной культуры труда, она базируется на доверии и является предпосылкой к появлению здоровой социальной атмосферы в корпорации, сотрудники помогают формировать социальные коммуникации между персоналом и самой корпорацией, стремятся выработать у персонала отношение к ней, как к родному дому. Так как часто персоналу просто важно видеть, что корпорация заботится об их судьбе, прислушивается к их мнению. Подобная система нужна еще для того, чтобы избежать роста типичных для любой крупной компании барьеров передачи информации, когда персонал производственных подразделений изолирован от всего, что происходит в компании, а все их вопросы, замечания и проблемы, как правило, остаются без необходимого внимания со стороны руководителей.

Во многом от того, как сформированы социально-трудовые отношения, как взаимодействуют подразделения, зависит результативность работы всей корпорации.

Еще одна специфичная черта организации труда в данной корпорации - наличие традиционной для государств Востока особой внутригрупповой иерархии. Где иерархия - отношения, которые базируются на уважении к старшим сотрудникам, с большим опытом работы, а также рост по карьерной лестнице по принципу длительности работы в корпорации [13,с.51].

Причем рост по службе могут получить только те работники, кто не только имеет высокую квалификацию или способности, но и за время работы в корпорации доказали ей свою преданность.

Традиционно в корпорации сформировалось, что перемещение на следующую ступень по карьерной лестнице идет только по истечении 4 лет работы. Ранее данного срока сотрудник не имеет права претендовать на более высокую должность.

Необходимо отметить, что в российском отделении южнокорейской корпорации описанный подход более гибкий, и сотрудники имеют возможность претендовать на рост, даже если они не отработали 4 года на одной позиции, это свидетельствует о очень гибкой трактовке корейскими HR-менеджерами традиций своей корпорации по отношению к условиям организации труда в РФ [23].

Компания ориентирована на долгосрочный найм молодых и креативных сотрудников, вследствие чего стремится всеми средствами избежать дорогостоящей в настоящих условиях текучки персонала.

В корпорации функционирует особая система внедрения инноваций, в ее рамках каждый работник, независимо от своего статуса, может предложить свое решение любой производственной проблемы и задач. Для управленческой модели данной компании в целом и системы управления кадрами, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, на ее базе ключевая ценность – это не техника и технологии, а сотрудники и их стремление к самореализации в инновационной деятельности.

Одно из важных направлений создания и развития социально-трудовых отношений - непрерывное обучение и переподготовка кадров, которые реализуются внутри корпорации и за ее пределами. Цель - развитие различных навыков и способностей для исполнения широкого круга производственных операций, успешного решения большей части производственно-технических и организационных задач, развитие навыка целостного понимания общекорпоративных производственных задач [23].

В корпорации не приветствуется слишком узкопрофессиональный подход к труду, это также специфика организации труда здесь.

Весьма широко применяют методы психологической поддержки на базе регулирования неформальных отношений. Например, через организацию совместного отдыха персонала: День Семьи и День Спорта. Например, в День Семьи члены семей российских сотрудников могли ознакомиться с корейской культурой, узнать, как организовано производство автомобилей в подразделении, познакомиться с корейским руководством.

С 2011 по 2020 года корпорация объявила новую стратегию развития, девиз которой «New thinking. New possibilities» («Новое мышление. Новые возможности»). В ее рамках представлено 5 ключевых ценностей, с которыми были ознакомлен персонал всех филиалов корпорации по всему миру[23]. Следование данным ценностям - важное условие при формировании сильной корпоративной культуры труда, она, как полагают руководители, будет развиваться параллельно росту глобального статуса корпорации.

Первая ценность - это Вызов (Challenge): важно не останавливаться на достигнутом, постоянно двигаться вперед, применяя любую возможность для решения сложных задач и достижения поставленных целей.

Вторая - Сотрудничество (Collaboration): работник не один и всегда имеет возможность рассчитывать на поддержку коллег. Коммуникации между отдельными сотрудниками и отделами в целом должны формироваться на взаимоуважении и постоянном стремлении к сотрудничеству (а не конкуренции).

Третья - Сотрудники (People). Руководство корпорации уверено, что ее будущее находится в руках каждого работника.

Четвертая ценность - Клиент (Customer), корпорация стремится развивать корпоративную культуру, которая ориентирована на клиентов, учитывать все пожелания клиента, и стремится к росту качества продукции корпорации. Пятая - Глобальность (Globality): уважение различных культур и традиций, стремление стать глобальной корпорацией с высоким уровнем гражданской ответственности, так как заводы компании находятся в различных государствах со своей социокультурной и институциональной спецификой

Таким образом, учитывая описанное выше, можно сделать вывод, что ключевая особенность системы управления персоналом в южнокорейской корпорации - ультраперсональной подходе к каждому сотруднику. Необходимо отметить, что успех данной корпорации во многом следствие особенностей восточной философии - философии постоянного, непрерывного совершенствования всего и вся [19]. А сотрудники, по мнению HR-менеджмента корпорации, - не просто эффективные (рассматриваемые как яркие индивидуальности) детали огромной производственной машины, но прежде всего - интеллектуальный капитал, средоточие опыта, творческой активности, стремления к самосовершенствованию и самореализации на базе понимания и воспроизводства традиций корпорации [23].

Очевидно, что описанный подход не решает всех проблем организации социально-трудовых отношений, возникающих постоянно в границах любого производственного процесса. Однако дает возможность избежать формирования большинства из них или решать их с меньшего для персонала и корпорации экономическими, психологическими и социальными издержками, что и отражает специфику системы управления кадрами в филиале южнокорейской транснациональной корпорации.

3.2. Рекомендации по совершенствованию политики психологической поддержки персонала

Рекомендуется корпорациям, в том числе Hyundai Motor Company, в частности его филиалу в РФ «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» (ХММР) периодически использовать такой метод психологической поддержки, в частности, и в целом по усовершенствованию работы с персоналом на рынке HR, как услуги внешних независимых психологов-консультантов [22].

Они имеют возможность более адекватно выявить возникшие в корпорации психологические проблемы персонала и справиться с ними.

Базовое условие, которое предъявляется к деятельности психолога-консультанта, - полная конфиденциальность. Вот почему данного рода услуги не имеет возможность полноценно оказывать, к примеру, психологическая служба самой корпорации.

Указанная выше процедура оказания психологической помощи достаточна проста. Каждый работник на внутреннем сайте корпорации может найти телефон координатора программы и обратиться к нему в любое время суток [20]. Как правило, данная функция выведена на аутсорсинг, звонок принимает представитель независимого call-центра.

У координатора есть собой список стандартных вопросов, который дает возможность быстро классифицировать проблему сотрудника и решить, кто из психологов (по специализации) может решить проблему. В течение суток данный консультант связывается с работником по телефону и назначает ему личную встречу, обязательным условием является нейтральная территория для встречи. Как правило, у данных специалистов есть частные офисы, где они ведут прием. В итоге, визит работника никак не связан с работодателем. По отзывам участников подобных программ, они воспринимают встречу с психологом как посещение доктора или агентства по трудоустройству, иными словами в качестве совершенно личного дела [16, с.164].Однако оплату описанных услуг реализует корпорация.

Успешность политики психологической поддержки персонала в корпорации зависит от усилий по ее продвижению, поддержки руководства и, от качества организации и координации со стороны HR-менеджеров.

Серьезное отношение к инициативам в рассматриваемом вопросе значительно уменьшает текучесть сотрудников, абсентеизм и увеличивает вовлеченность персонала в деятельность корпорации [4, с.189].

Рекомендуется проводить постоянно образовательные мероприятия для HR-менеджеров, в том числе по рассматриваемому вопросу. Как внутри корпорации, так и вовне. Разнообразные вопросы по [21]: