Файл: Кадровое планирование и его значение (Понятие кадрового планирования на предприятии).pdf

1. Метод моделирования

Метод моделирования как правило обеспечивает организации более простой просмотр потребностей организации в кадрах. Если изменять изначальные входные данные кадровые разветвления могут быть проверены для различных вариантов потребностей в новых сотрудниках.

Количественная потребность в персонале рассчитывается при помощи определения его количества и ее соотношением с обеспеченностью персонала по факту на данный период в плане. Выделяют:

• Общая потребность – это все количество сотрудников, которая будет необходима (брутто-потребность в кадрах);
• Дополнительная потребность – число сотрудников, которое будет необходима в плановом периоде помимо имеющихся работников базового года, это объясняется текущими потребностями компании (нетто-потребность в кадрах).

Основные методы при количественном планировании:

1. Балансовый метод.

Он базируется на взаимосвязи ресурсов, которые находятся в использовании у организации, и потребностей в ресурсах в границах планового периода. Данный план выглядит как двусторонняя бюджетня таблица, где с одной стороны таблицы находятся источники ресурсов, а с другой стороны таблицы отражаются их распределение.

1. Нормативный метод

Его сущность заключается в том, что в базовые плановые задачи на конкретный промежуток времени вводятся нормы расходов разных ресурсов на единицу продукта.

1. Статистический метод

Суть его в том, что он определяет взаимозависимость определенного признака от иных переменных. Экстраполяция – это наиболее распространенный и простой метод, который основывается на переносе ситуации сегодня на будущее время.

Помимо этого, так же выделяют методы определения необходимой численности сотрудников на предприятии.

Основные методы расчета количественной потребности в кадрах:

1. Метод, который базируется на использовании информации о времени трудового процесса.

Информация о времени процесса делает реальным расчет численности рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, чья численность рассчитывается конкретно трудоемкостью процесса.

1. Метод расчета по нормам обслуживания.

Этот метод наглядно показывает зависимое положение рассчитываемой численности от числа рабочих станков, агрегатов и других объектов. По-другому данный метода называется в зарубежной литературе «агрегат метод».

1. Метод расчета согласно количеству рабочих мест и нормированным количеством.

Также как и способ норм обслуживания, так как и нужное количество сотрудников согласно количеству рабочих мест, и нормированное количество определяют отталкиваясь от норм обслуживания.

Исследования научных источников показал, что проблемой выявления основных методов и подходов оценки кадрового планирования, как важной прикладной задачи управления предприятием, занимаются многие ученые. 

Существование большого количества факторов в структуре кадрового планирования дает возможность всестороннего анализа состояния предприятия, с целью совершенствования его развития. 

2.3 Анализ стратегического плана организации

На сегодняшний день организациям, желающим в долгосрочной перспективе вести свою хозяйственную деятельность и оставаться конкурентоспособными, необходимо вплотную заняться вопросами стратегического планирования.

Данной проблеме в теоретико-методологическом и практическом аспектах неоднократно уделялось внимание в работах таких отечественных и зарубежных ученых, как И. Ансофф, Б. Карлоф, У. Кинг, Б. Тейлор, А. Хоскинс, Ю. Пашкус, Л.В. Кунис, А.Г. Медведев и др.

Анализ литературы выявил неоднозначные подходы авторов к организации процесса разработки и внедрения стратегии в деятельность фирмы. Каждый автор предлагает свои оригинальные методы и подходы, выбор которых должен рассматриваться в каждом случае отдельно в зависимости от целого комплекса различных факторов.

И. Ансофф, к примеру, при выработке стратегии предлагает опираться на: внутреннюю оценку фирмы; оценку ее внешних возможностей; формулировку целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентной стратегии; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [10].

М. Мескон выделяет в процессе стратегического планирования последовательность из девяти шагов: выработка миссии; определение глобальной цели развития фирмы; выявление сильных и слабых сторон в управленческом русле; определение альтернатив и их сравнительная характеристика; анализирование и оценка внешней среды; внедрение стратегии в действие и оценка полученных результатов. [13, с.85].

С. Вутон и Т. Хорн определяют в стратегическом планировании три основных этапа, подразделяющихся, в конечном итоге, также на девять шагов (рис. 2.2).

Рис.2.2. Этапы стратегического планирования

А. Томпсон и Д. Стрикланд считают, что для качественного стратегического планирования достаточно пяти основополагающих шагов, включающих в себя определение сферы деятельности фирмы; постановку стратегических задач, в соответствии с выбранной целью; формирование стратегии в реалиях хозяйственной деятельности фирмы; воплощение идей стратегии; оценка стратегического управления в действии и, по мере необходимости, корректировка метод и самой стратегии [20].

Стратегический процесс, в видении В.Марковой и С.Кузнецовой, четырехступенчатая модель, включающая формулировку цели, всесторонний анализ окружения с учетом возможных рисков, выработка стратегии, путем прорисовки различных альтернативных вариантов; внедрение стратегии в деятельность фирмы на основе составленных планов и бюджетов [10].

О. Виханский, в свою очередь, формулирует процесс стратегического планирования как взаимосвязанную композицию, состоящую из: анализа среды, формулировки миссии и определения целей; формулировки и воплощения в жизнь, выбранной стратегии; а также постоянный контроль и оценка внедренной стратегии [8, с.325].

Проведя сравнительную характеристику различных подходов к процессу стратегического планирования, можно подчеркнуть, что в конечном итоге большинство ученых, разрабатывающих данную тему, придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга, рассматривая методологию стратегического менеджмента, как совокупность двух равнозначных подсистем: «запланированной стратегии» и «реализуемой стратегии» [4, с.29].

Выделим предмет и объект стратегического планирования (рис.2.3).

Рис.2.3. Предмет и объект стратегического планирования

Выбор стратегии – важный этап в процессе управления, поэтому для того чтобы организация была уверенна в правильности придерживаемого стратегического плана, необходимо проанализировать весь спектр экономических, политических, социальных и прочих факторов, влияющих на развитие фирмы.

Стратегическое планирование является совокупностью систем стратегий, декомпозирующихся на конкретные предпринимательские, организационные и трудовые стратегии.

Проведя аналогию между стратегическим управлением и оперативным управлением организацией, можно выделить ряд ключевых моментов, представленных на рисунке 2.4.

Рис.2.4. Анализ стратегического планирования

Вся суть стратегического планирования состоит в поиске ответов на следующие вопросы [17]:

1. На каком уровне развития находится рассматриваемое предприятие в текущий момент времени?
2. На каком уровне оно хотело бы находиться в краткосрочной перспективе через 3, 5, 10 месяцев?
3. Какие есть варианты достижения заданных целей?

Для ответа на первый вопрос используется аналитическая, статистическая, финансово-экономическая и другая отчетность по деятельности организации. Второй вопрос более сложен, с учетом желаний практически каждого предприятия – максимизации прибыли, нужно поставить правильные, и что немало важно, выполнимые цели. Третий вопрос дает ответ на то, какими способами можно достичь желаемых результатов. Наличие альтернатив, взвешивание всех положительных и отрицательных моментов, а также имеющихся в реале возможностей для реализации стратегии, определяет либо корректирует предыдущие этапы. Наиболее важным аспектом при принятии решений является наличие доступных ресурсов у организации [20].

Исходя из вышеизложенного, определение и внедрение стратегии развития в деятельность предприятия, с учетом всех необходимых факторов при постоянном контроле на всех этапах процесса стратегического планирования для достижения главной цели организации при любых, даже самых сложных, условиях – это и есть сущность стратегического планирования.

Глава 3. Анализ системы кадрового планирования в администрации Орджоникидзевского района города Перми

3.1 Оценка потребности организации в персонале

Оценка потребности организации в персонале является одним из главных факторов повышения объема продукции, роста рентабельности производства и производительности труда. Ключевая роль в решении данных вопросов относится к экономическому анализу уровня организации труда и кадровому планированию. [2]

Для того, чтобы провести оценку уровня организации и качества труда, рекомендуют использовать показатели аттестации, которые были получены в ходе проведения комплексной оценки работников. Цель такого анализа - выявление соответствия или несоответствия реального уровня персонала требуемой величине и определение степени использования кадрового потенциала [3].

Для оценки обеспечения процесса производства проводят анализ уровня укомплектованности кадров. С этой целью применяют следующие показатели:

- коэффициент сбалансированности, который рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где: ЧР– среднесписочная численность работников, человек;

СРЧМ- среднегодовое число рабочих мест (видов работ);

Ky- средний нормативный коэффициент укомплектования рабочего места работниками, единиц.

Коэффициент показывает уровень укомплектованности рабочих мест, соответствие фактического количества рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства.

- коэффициент охвата работников аттестацией (соответствие качества рабочей силы требованиям рабочих мест), который рассчитывается по формуле:

, (3.2)

где: ЧА- численность работников, прошедших аттестацию, чел.

Коэффициент выявляет качественную (профессиональную) оценку работников, соответствие реального уровня потенциала рабочей силы необходимому для обеспечения процесса производства.

Экономическая эффективность использования персонала оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов.

Оценка экономической эффективности методов набора персонала состоит из следующих этапов:

- определение прямых и косвенных затрат на набор персонала;

- оценка качества набора персонала;

- расчет затрат, произведенных на единицу труда.

К прямым затратам на набор персонала следует относить такие затраты как: затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, агентств по трудоустройству (включая службы занятости и биржи труда), плату за пользование Интернетом и так далее.

К косвенным затратам можно отнести затрат на проведение процедуры подбора и отбора кандидатов на должность, проведение тестирований, в том числе включая оплату за работу специалистов, которые были приглашены извне, так же это затраты на первичную адаптацию работников, затраты на подготовку к участию в производственном процессе.

Для того, чтобы оценить качество набора персонала используют интегральный показатель – это коэффициент качества набора персонала, который можно рассчитть по формуле:

, (3.3)