Файл: Мотивация и ее теории (Понятие и виды мотивации).pdf

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория «Двух факторов Герцберга»

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

• • политика фирмы;
  • условия работы;
  • заработная плата;
  • межличностные отношения в коллективе;
  • степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

• • успех;
  • продвижение по службе;
  • признание и одобрение результатов работы;
  • высокая степень ответственности;
  • возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

• • теория ожидания Врума:
  • теория справедливости Адамса;
  • модель мотивации Портера – Лоулера [6, c. 39].

«Теория Ожидания» Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера– Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера – Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Таким образом, изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое – либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что – то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

На Западе продолжается разработка теоретических и практических подхо­дов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина [28].

Идея разработки (и книги) возникла от безысходности. Менеджеров продолжают обучать так, как будто Маслоу, Герцберг и Макгрегор остаются един­ственными достойными внимания и изучения авторами. Никто и не спорит, они действительно были пионерами в своей области и внесли существенный вклад, однако их труды были созданы в период 1940 – 1960 гг.

С тех пор так и не появилось исследований, которые были бы настолько общепризнанны и изучае­мы так широко, как работы этих авторов. С тех пор наука управления должна была уйти вперед. Однако тщательный анализ существующей литературы ни к чему не привел. Единственное, что давалось авторам – заняться самостоятельными исследованиями [10].

В процессе исследования Ш. Ричи и П. Мартин рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. Число этих мотиваторов оказалось равным двенадцати. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный профиль (мотивационный тест), который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека. В процессе работы задействована большая экс­периментальная база: были проведены анкетирование и обработка 1335 анкет менеджеров [12, c. 30].

Ш. Ричи и П. Мартин выделили 12 мотиваторов:

1. Высокий заработок.

Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; жела­ние иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значе­ния этой потребности.

2. Физические условия работы.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей об­становке.

3. Структурирование работы.

Потребность в четком структуриро­вании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и уста­новлении правил и директив выполне­ния работы.

4. Социальные контакты.

Потребность в социальных контак­тах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тес­ных связей с коллегами.

5. Взаимоотношения.

Потребность формировать и под­держивать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число кол­лег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, довери­тельности.

6. Признание.

Потребность в завоевании призна­ния со стороны других людей втом, что­бы окружающие ценили заслуги, дости­жения и успехи индивидуума.

7. Стремление к достижениям.

Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и дос­тигать их – это показатель потребно­сти следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Пока­затель стремления намечать и заво­евывать сложные многообещающие рубежи.)

8. Власть и влиятельность.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить други­ми; настойчивое стремление к конку­ренции и влиятельности.

9. Разнообразие и перемены.

Потребность в разнообразии, пере­менах и стимуляции; стремление избе­гать рутины (скуки).

10. Креативность.

Потребность быть креативным, ана­лизирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11. Самосовершенствование.

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

12. Интересная и полезная работа.

Потребность в ощущении востребо­ванности в интересной общественно полезной работе.

Исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо вы­делить мотиваторы и стимуляторы.

Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставля­ющими человека совершать опреде­ленные поступки, вести себя опреде­ленным образом. Типичным мотивато­ром, называемым многими исследова­телями, является потребность во влас­ти и влиятельности. Работники организации стремятся стать топ–менеджера­ми сами по себе, их никто не принуж­дает (не стимулирует) к этому.

Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принуди­тельными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязаннос­ти. Типичным стимулятором, применя­емым практически везде, является за­работок, или материальное вознаграж­дение. Очень часто его называют моти­ватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения.

Ра­ботники организации не стремятся по­лучать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно свя­зан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти, потребность в признании и т.д. [12, c. 34].

Применение соционических подхо­дов к профориентации и мотивации тру­да позволило разделить психоло­гические типы на четыре группы [10, c. 22].

Сенсорные логики. Ориентация на результат в деловой области показывает, что положительными мотивато­рами для них являются личный успех, деловая карьера, а также власть и влиятельность. Отрицательные – провал карьеры и безвластие (бес­правие). Нейтральные мотиваторы –
социальные контакты, общение и об­щественное признание.

Интуитивные логики. Ориентация на процесс в деловой области выдвигает для них на первый план такие мо­тиваторы, как интересная и полезная
работа, а также креативность, разнообразие. Отрицательные – это скуч­ная и бесполезная работа, а также тупость и однообразие работы. Ней­тральными мотиваторами для них являются конкретная помощь и вза­имоотношения с другими людьми.

Сенсорные этики. Ориентация на результат в человеческой области
делает положительными мотиваторами для них конкретную помощь и
взаимоотношения с другими людь­ми. Отрицательные – это недоверие и равнодушие со стороны других людей. Нейтральными мотиватора­ми для них являются интересная и полезная работа, а также креатив­ность, разнообразие работы.

Интуитивные этики. Ориентация на процесс в человеческой области приводит к тому, что положительны­ми мотиваторами для них являются социальные контакты, общение, а также общественное признание. От­рицательные – одиночество и не­признание (неизвестность). Нейтральными мотиваторами для них яв­ляются личный успех, деловая карь­ера, а также власть и влиятельность.

2. Роль мотивации в управлении персоналом организации

2.1 Мотивация на современном предприятии

Данная Глава раскрывает роль и практические результаты применения методики мотивации персонала на современном предприятии.

С приходом на территорию постсоветского пространства рыночной экономики кадровая политика предприятий резко изменилась. Современные менеджеры понимают, что от качества подбора персонала зависит доход и успех бизнеса. Поэтому анализ системы мотивации персонала на предприятии занимает приоритетное место.

Регулярное усовершенствование методов и систем управления персоналом – залог успешности предприятия, его стабильного развития и прибыльности. Изменение концепции взаимодействия работников между собой и организации труда – не случайное требование. Динамика бизнеса корилирует с динамикой работы HR , котореы вырабатывают критерии стимулов и мотивацию сотрудников. Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда входит:

• изучение кадрового состава компании;
• выявление потребностей в изменении кадрового состава (расширение, сужение, замена должностей);
• изучение штатного расписания с выявлением его эффективности;
• изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия законодательству.

Все вышеперечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.

В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и человеческими).

2.2 Главные мотивационные факторы для персонала на современном предприятии

Социологические исследования, статистические учетыпоказали следующее: Кадровая компания Kelly Services^[5] провела в апреле–мае 2018 г. исследование «Мотивация-2017» и опросила 5200 сотрудников компаний. Аналитики Kelly Services поинтересовались, что может удержать сотрудника в компании, если он решил уйти. Лишь 16% респондентов сказали, что их удержал бы карьерный рост без повышения заработной платы, зато 71% готовы остаться только при условии, что им повысят жалованье.

Из главных стимулов для работы в компании заработная плата остается самым главным, как сообщили 72% респондентов (в 2014 г. было 77%). Рост заработной платы всегда был важным стимулом для менеджеров среднего звена с заработной платой 40000–50000 руб. Однако за последний год многие сотрудники поняли, что повышать заработную плату в кризис им все равно не будут. Да и ситуация, сложившаяся на рынке труда, подталкивает многих к мысли о том, что лучше остаться в компании, где уже работаешь, пусть и не все здесь устраивает, и не искать более высокооплачиваемую работу. За ту же зарплату, которую им платят, люди готовы работать лучше и больше, лишь бы удержаться на своем рабочем месте^[6].