Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Виды стратегии конкуренции).pdf

При использовании наступательной стратегии ее основная задача состоит в осуществлении максимально продуктивных и эффективных действий, направленных на улучшение конкурентных позиций компании на том или ином сегменте рынка.

Поскольку каждая ведущая борьбу за лидерство компания ощущает на себе значительное противодействие со стороны конкурентов, ей необходимо защищать собственные достижения. Поэтому одновременно с наступательной стратегией, как правило, реализуется и стратегия оборонительная.

Суть оборонительной стратегии заключается в демонстрации собственной готовности к ответным действиям по отношению к конкурентам, а также в блокировании путей возможных атак с их стороны.

Оборонительные стратегии могут быть активными и пассивными.

При реализации активной оборонительной стратегии компания стремиться предугадать возможные шаги конкурентов и нанести собственный упреждающий удар в направлениях, которые в наибольшей степени подвергаются нападкам со стороны противников. Как правило, для обнаружения потенциальных опасностей компании проводят постоянный мониторинг рынка.

При реализации пассивной оборонительной стратегии компания направляет свои усилия на удержание уже завоеванных ею позиций через демонстрацию своих возможностей. Основной целью данного вида оборонительной стратегии является отведение от собственной компании угроз возможного нападения, убеждение конкурентов в бесперспективности каких бы то ни было попыток подвинуть компанию с занимаемых ею позиций. Как правило, данная оборонительная стратегия реализуется через создание компанией соответствующего имиджа, через целенаправленную работу со средствами массовой информации.

Подводя итог рассмотрения понятия конкурентной стратегии и ее видов, отметим, что основная цель конкурентной стратегии предприятия состоит в том, чтобы достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся к них спросом товаров и услуг, получив при этом конкурентное преимущество и лидерство на рынке.

Ядром конкурентной стратегии является внутренняя деятельность предприятия по созданию более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности производимой продукции (услуги). Конкретные действия предприятия по выбору собственной конкурентной стратегии разрабатываются с учетом сложившейся в отрасли ситуации, текущей конкурентной позиции предприятия и его внутренних особенностей.

В соответствии с классическим подходом к классификации конкурентных стратегий, принято выделять следующие пять базовых стратегий конкуренции: стратегия лидерства на основе низких издержек, стратегия дифференциации продукции, стратегия оптимальных издержек, стратегия концентрации на нужном сегменте на основе низких издержек (сфокусированная стратегия) и стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации.

Кроме того, можно выделить оборонительные и наступательные стратегии конкуренции, занимающие достойное место среди эффективных средств получения компанией конкурентных преимуществ.

В целом же все рассмотренные стратегии конкуренции направлены на то, чтобы дать возможность быть в числе первых компаниям, наиболее приспособленным к жестким условиям современного бизнеса. При этом арсенал различных методов ведения конкурентной борьбы постоянно расширяется, а их эффективность все больше повышается.

1.2 Методика выбора стратегии конкуренции

Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга.

Как следствие, конкурентная стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Выбор той или иной конкурентной стратегии зависит от текущей и будущей конкурентных позиций предприятия, от имеющихся у предприятия возможностей, от состояния внешней конкурентной среды и т.д. Такое множество аспектов, с которыми приходится иметь дело предприятию при изменении или защите собственной конкурентной позиции, обусловливает и наличие множества направлений конкурентных стратегий.

Современные исследователи выделяют три основных ступени для правильного выбора конкурентной стратегии:

- цель предприятия;

- проведение анализа внутренних и внешних факторов;

- выбор стратегии конкуренции.

Сам по себе выбор конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке принципов функционирования предприятия в постоянно меняющихся рыночных условиях.

Исходя из этого, выбор предприятием стратегии конкуренции подразумевает решение следующих задач:

- определение потенциальных альтернатив, возможных для данного предприятия;

- выявление и установление основных ориентиров в деятельности предприятия;

- выбор наиболее подходящего варианта конкурентной стратегии.

Проведение анализа внешней среды предприятия предполагает проведение всестороннего исследования таких ее компонентов, как макросреда и непосредственное окружение.

При проведении анализа макроокружения предприятия изучается влияние на предприятие таких его компонентов, как:

- общее состояние экономики;

- правовое регулирование деятельности предприятий;

- происходящие в стране и в мире политические процессы;

- состояние ресурсов и природной среды;

- культурные и социальные составляющие общества;

- уровень научно-технического прогресса.

При проведении анализа непосредственного окружения предприятия оно анализируется по таким компонентам, как [14, c.112]:

- покупатели;

- поставщики;

- конкуренты;

- состояние рынка рабочей силы.

Так же как и стратегический анализ внешней среды, анализ внутренней среды предприятия должен быть многофакторным и системным. Его проведение дает возможность определить те потенциал и внутренние возможности предприятия, на которые оно может рассчитывать в процессе достижения стоящих перед ним целей в условиях конкурентной борьбы.

Проводится управленческое обследование слабых и сльных сторон предприятия. При проведении анализа внутренней среды предприятия она анализируется по таким компонентам, как:

- кадровый потенциал предприятия;

- организация производства;

- финансы;

- организационная структура предприятия и т.д.

В значительной мере конкурентная стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Учесть все выше перечисленные факторы при выборе конкурентной стратегии практически невозможно, поскольку важное влияние при выборе стратегии могут оказывать цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени.

Вместе с тем, достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

- обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

- обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются с целью получения преимуществ над конкурентами на длительный период (3-5 лет), а потому при выборе надо ориентироваться на те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего этого периода.

Именно для этого проводится глубокий конкурентный анализ, состоящий из определения основных конкурентных сил в отрасли и обозначения основных вариантов стратегии поведения предприятия в конкурентной среде.

Выбор конкурентной стратегии в значительной мере определяется следующими двумя моментами:

- структурой отрасли, в которой работает компания;

- позиция, занимаемая в настоящее время компанией в отрасли.

Следовательно, эффективная конкурентная стратегия основывается на глубоком понимании структуры отрасли и происходящих в ней изменений.

Современные исследователи выделяют два подхода к выбору конкурентной стратегии предприятия – стратегический и маркетинговый. Маркетинговый подход основывается на выявлении имеющихся у компании конкурентных преимуществ в процессе анализа ее внешней и внутренней среды.

При использовании маркетингового подхода используются такие распространенные методы выбора конкурентной стратегии, как эволюционная модель жизненного цикла, концепция жизненного цикла, три ценностных критерия, анализ пяти сил Портера, анализ трех «К», типология Ф.Котлера и т.п. Сюда же относится и группа матричных методов, позволяющая определять направления конкурентной стратегии – SWOT-анализ, матрица рисков, матрица оценки возможностей, матрица McKinsey, матрица BCG и т.д.

Отличием стратегического подхода является разработка на основе анализа текущей ситуации альтернативных стратегий, из которых на основе прогнозирования развития как самой компании, так и рынка, выбирается наиболее подходящая.

Проведем анализ выбора конкурентной стратегии на примере АО «Тандер».

2. Анализ выбора конкурентных позиций магазина АО «Тандер»

2.1 Характеристика АО «Тандер»

Акционерное общество «Тандер», выступающее в качестве объекта исследования в настоящей курсовой работе, является холдинговой компанией группы обществ, которые занимаются розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». Место нахождения головного офиса АО «Тандер» - г.Краснодар.

АО «Тандер» осуществляет свою деятельность на рынке розничной торговли, который в последние два года демонстрировал снижение темпов роста из-за усиления негативных тенденций в российской экономике, сопровождающихся сжатием потребительского спроса и сокращением инвестиций.

Со второй половины 2015 года российской экономика характеризуется нестабильностью на фоне введения санкций, роста геополитической напряженности, девальвации рубля и падения цен на нефть. Реальные темпы прироста оборота розничной торговли за 2015 год составили 2,5% против 3,9% в 2013 году.

В результате дальнейшего снижения реальных доходов населения ограничения, связанные с потребительским спросом, стали проявляться более четко, и уже в первой половине 2016 года макроэкономические показатели демонстрировали снижение по сравнению с аналогичным периодом 2015 года.

К середине 2017 года сформировались новые тенденции, которые определили развитие рынка розничной торговли в 2017 году:

- усиление тенденции к мультиформатности сетей за счет ввода дисконтных форматов, в том числе переформатирование или рестайлинг имеющихся магазинов;

- увеличение доли современных форматов в FMCG-ритейле до 60-65% в 2017 году;

- рост доли российских товаров в ассортименте (в среднем до 40-50%) и выручке торговых сетей, ускорение импортозамещения по ключевым товарам, развитие собственного производства (тепличные хозяйства, фермы и пр.);

- изменение бизнес-моделей и стратегии развития сетей в связи с изменениями рыночной конъюнктуры и высокой стоимостью заемных средств;

-сокращение планов по открытию новых магазинов на вторую половину 2017 года и на 2018 год;

- сокращение объемов строительства распределительных центров и складов класса А и В, в том числе по системе built-to-suit, вследствие этого – возможный дефицит складских площадей в ряде регионов;

- изменение географии поставок и связанных с этим преобразований в логистике торговых сетей, масштабный передел рынка дистрибуции продовольственных товаров вследствие введения эмбарго и курса на импортозамещение;

- активизация сделок M&A в секторе продуктового ритейла, значительное усиление консолидации рынка за счет вымывания с рынка небольших и частично средних по величине выручки игроков;

- существенное усиление роли государства в регулировании отрасли, увеличение налоговой нагрузки на бизнес.

Развивающиеся экономические проблемы, ощутимый рост цен на продовольственные и непродовольственные товары, а также существенное падение доходов населения погубно отразились на уровне потребительской уверенности. По данным Росстата, индекс потребительской уверенности, который является обобщающим показателем, отражающим совокупные потребительские ожидания и намерения на основе субъективных оценок населения, оказался близким к показателям конца 2008 года, что, в свою очередь, объясняет снижение потребительской активности россиян.