Файл: Проектирование организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ЦЕХА ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 82
Скачиваний: 3
Управление персоналом в проектной деятельности связано со множеством сложностей. Бывает, что после создания проекта конкуренты создают аналоги и переманивают только что нанятых сотрудников к себе. Чтобы обезопасить себя от потери ценного специалиста, нужно задуматься о возможности стопроцентной компенсации в случае потери проектной группы. Это означает, что заблаговременно нужно найти человеческие ресурсы, которые можно будет оперативно взять в команду, избегая неблагоприятных последствий.
Зачастую на стадии планирования проекта не учитываются риски, которые связаны с необходимым повышением квалификации или обучением персонала. В этом случае руководитель проекта должен понимать, что необходимо рассчитать возможные временные и финансовые затраты на обучение кадров и согласовать этот вопрос со спонсором. Зачастую такие риски встречаются в инновационных проектах, которые прежде не имели аналогов.
В дополнение картины, следует отметить не менее значимую проблему на этапе реализации проекта – конфликты между членами команды. Конфликтная ситуация может разнонаправленно влиять на успешность работы команды проекта, так как конфликты могут быть как конструктивные, так и деструктивные.
Важно понимать, что в рамках практически любого проекта сотрудники, адаптируясь к условиям и особенностям профессиональной деятельности, могут, как повышать, так и снижать успешность работы друг друга, разнонаправленно влияя на конечный результат и достижение совместной цели. Влияние навыков проектного менеджера по управлению конфликтами на эффективность работы сотрудников проявляется особенно остро, когда продукт деятельности представляет собой результат объединения индивидуальных усилий всех участников коллективного труда.
Многими авторами подчёркивается значение психологической составляющей менеджера проектов: предлагается осуществлять психологическое сопровождение проектов, указывается на способность проектного менеджера разрешать возникающие конфликты как необходимое условие успешности проекта.
Таким образом, деятельность каждого члена команды проекта, начиная с его руководителя, будет наиболее эффективной, если он понимает основные проблемы управления проектами. Это понимание помогает, прежде всего, избежать или же решить в кратчайшие сроки, возникшие трудности в управлении персоналом в процессе реализации проекта.
ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ООО «НАВИГАТОР СБС»
2.1 Общая характеристика организации
Предприятие организованно в форме общества с ограниченной ответственностью в 2003 г. Полное наименование организации - «Общество с ограниченной ответственностью «Навигатор СБС».
Общество создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом организации.
Основой целью создания ООО «Навигатор СБС» является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором Общества. Общество с ограниченной ответственностью «ООО» осуществляет свою деятельность на основании устава, утвержденного единственным учредителем.
Основные направления деятельности
- полный спектр строительных работ и услуг,
- консалтинговые услуги области строительства.
Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.
На сегодняшний день ООО «Навигатор СБС» является малым предприятием, и занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество товаров, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.
Миссия ООО «Навигатор СБС» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации работ и услуг в области строительства высокого качества. Стратегическая цель – расширение масштабов деятельности.
ООО «Навигатор СБС» осуществляет свою деятельность на арендуемых площадях, собственных помещений предприятие не имеет.
Строительство — сфера деятельности, существенно более динамичная и сложная, чем традиционное производство в стационарных, цеховых условиях. Соответственно, решать проблему высокого качества и производительности в строительстве намного труднее. При решении проблемы повышения качества и производительности ключевую роль играет управление (в частности, планирование).
Сегодня не только в теории, но и на практике нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет очень большое значение для успешной ее деятельности в целом.
Эффективность и надежность управления при этом достигается только тогда, когда задачи каждой отдельной формальной группы определены так, чтобы обеспечивать работу других групп. Точно так же работа отдельных работников внутри группы должна быть направлена на обеспечение работы других сотрудников в соответствии с распределением должностных обязанностей.
Строительство является весьма специфической отраслью, и такого рода системы управления должны учитывать основные его особенности. Как правило, расчеты в строительстве производятся за возводимые объекты. На одном объекте может быть несколько организаций-исполнителей работ, одна строительная организация может выполнять работы на нескольких объектах, по разным объектам данная организация может быть как генподрядной, т.е. отвечать за объект в целом и вести с заказчиком и с другим исполнителем все расчеты, так и субподрядной – выполнять определенный набор работ и получать оплату за них от генподрядной организации, в том числе и от своей вышестоящей. Заказы на возведение объектов определенным образом ранжируются и сведения об их выполнении должны формироваться в соответствующих разрезах. По объектам могут быть получены авансы, полученные авансы необходимо учитывать в дальнейших взаиморасчетах между участниками строительства.
Компания ООО «Навигатор СБС» имеет линейно-функциональную структуру управления.
Отдел закупок
Директор
Главный инженер
Мастер
Бухгалтер
Рабочие
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Отдел продаж
Склад
Транспортный цех
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Навигатор СБС»
Во главе организации находится директор, который является высшим руководителем. В его непосредственном подчинении находятся: юрист, бухгалтерия, экономический отдел, отдел продаж, которые согласуют свои решения с высшим руководителем и доводят их до служб или отдельных исполнителей. В результате этого директор освобождается от дополнительного объема работ, огромного потока информации и концентрирует свое внимание на управленческой работе. Отсюда следует, что высший руководитель делегирует часть своих полномочий своим подчиненным [3].
В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 1, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями. Система управления предприятием актуальная. Предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер.
Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании.
1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.
2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.
3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.
4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса, и т.д. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.
Функция управления предприятием не имеет четко выраженного содержания, разработанного процесса ее осуществления и определенной структуры, в рамках которой завершается ее организационное обособление.
В структуре управления не выделены стратегические и оперативные функции либо стратегические функции реализуются на оперативном уровне.
В структурном подразделении коммерческого директора присутствуют функции, имеющие разную специфику (контроллинг, бухгалтерский учет и отчетность, управление персоналом, информационная поддержка).
Наименование должности «коммерческий директор» не соответствует содержанию деятельности возглавляемого структурного подразделения.
Функция сбыта и юридическая функция выведены на верхний уровень управления - уровень генерального директора - и объединены в обособленное структурное подразделение.
Функция управления персоналом реализуется не в полном объеме, отсутствуют функции:
- формирования кадровой политики предприятия;
- формирования корпоративной культуры предприятия;
- оценки персонала; частично данная функция реализуется другими подразделениями («Менеджмент качества», «Совершенствование производственной системы»);
- мотивации персонала (материальная и нематериальная мотивация персонала).
- оптимизации организационной структуры управления;
- социального развития персонала;
- «мягкого» высвобождения персонала.
«Размыта» функция маркетинга сбыта, предполагающая изучение рынка сбыта продукции, формирование каналов распределения, стимулирование сбыта; частично данная функция реализуется ведущим специалистом по продажам. Предполагается, что данная функция будет развиваться в связи с появлением в штатном расписании специалиста по PR, однако функция связи с общественностью имеет своей целью управление коммуникациями организации с ее целевой аудиторией и внешним окружением для налаживания устойчивых связей на основе доверия и взаимопонимания.
Основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы реализуются без учета их роли и места в совокупном производственном процессе и не встроены в единую иерархию управления производством.
Функция логистики распределена по разным структурным подразделениям, что не обеспечивает единства управления материальными и информационными потоками предприятия.
Технологическая функция также распределена по различным структурным подразделениям, что не способствует эффективному управлению технологическим процессом производства. При объединении технологической функции возможна оптимизация должностных единиц за счет более эффективного использования компетенций персонала.