Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что эффективная организационная структура службы управления выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.

Современный менеджмент органически включает в себя управле­ние персоналом как гибкой и динамичной организационной систе­мой, способной самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Изучая организацию, мы можем рассматривать уп­равление персоналом как сложное социально-экономическое, инфор­мационное и организационно-технологическое явление, процесс и специфическую деятельность, сталкивающуюся со сменой состояний, качеств объекта и субъекта управления.

Управление персоналом организации предполагает знания, навы­ки, умения, приемы, операции, процедуры, алгоритмы воздействия на человека, которые объединяются в понятие социальных и человечес­ких технологий. Оно характеризуется определенными параметрами развития, которые можно рассматривать, во-первых, как объективные тенденции, тормозящие или ускоряющие развитие, которые необхо­димо своевременно выявлять и учитывать в процессе управления.

По­этому персонал и управление персоналом организации характеризу­ются потенциалом, включающим совокупность возможностей и объем применяемых трудовых ресурсов, их структуру и уровень использова­ния. Во-вторых, управление персоналом непосредственно связано с культурой организации (организационной культурой) и базируется на системе ценностей, носителями которых являются люди, работающие в организации.

Целью данной работы является разработка организационной структуры службы управления персоналом на примере ООО ТД «Оазис Спорт Трейд». Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты службы управления персоналом: понятие и строение, виды структурной подчиненности, виды организационных структур;

- разработать технико-экономическое обоснование целесообразности совершенствования службы управления персоналом ООО ТД «Оазис Спорт Трейд»;

- осуществить проектирование организационной структуры службы управления персоналом ООО ТД «Оазис Спорт Трейд».

Объект исследования - ООО ТД «Оазис Спорт Трейд».

Предмет исследования – организационная структура службы управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационных структуру управления и их виды

Организационная структура (ОС) — это совокупность взаимосвязан­ных и взаимодополняющих подразделений организации (предприятия), которая должна быть адекватна ее целям и задачам: упорядочивать уп­равление; налаживать взаимодействие между подразделениями, объек­тами и субъектами управления; регламентировать систему подчинен­ности, прав и ответственности.^[1] Организационная структура — это формальная структура, которая закрепляется с использованием раз­ных правовых форм (устава предприятия, приказов директора, стан­дартов предприятия и др.).

Различают организационную структуру предприятия и организационную структуру управления. Организационная структура предприя­тия (или производственная структура) связывает подразделения пред­приятия для производства и реализации продукции. В ней находят отражение технология и организация производственных процессов и разделение труда внутри предприятия. Такая структура показывает, ка­кие основные, вспомогательные и обслуживающие специализирован­ные производства, цехи, участки и рабочие места созданы на предпри­ятии и как они сгруппированы по управленческому признаку.

Организационная структура управления определяет: состав подраз­делений, отдельных организационных единиц и звеньев; взаимосвязи между ними; соподчиненность подразделений и отдельных работни­ков; разделение между ними производственных и управленческих функций, которые вменяются сотрудникам, проявляется в разделении труда, создании и функционировании специализированных подраз­делений, иерархии должностей, построении внутриорганизационных процессов и процедур. Она является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабиль­ности и достижения четкого, слаженного функционирования подраз­делений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

В организации складывается и неформальная структура. Нефор­мальная структура организации — это структура коллектива, основан­ная на неофициальных отношениях, зависящих от симпатий и анти­патий работников, их мировоззрения, субъективных суждений, межличностных связей, неофициальных взаимоотношений и т. п.

Управление персоналом предполагает создание организационной структуры по иерархическому принципу, однако на нее большое вли­яние оказывает производственная структура предприятия.

В практике управления наибольшее распространение получили линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая (матричная) структуры.

В линейной структуре (рис. 1) каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.

Руководитель организации

1-й уровень иерархии управления

2-1 зам.руководителя

2-й уровень иерархии управления

1-й зам.руководителя

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

3-й уровень иерархии управления

Исполнитель

Исполнитель

Исполнительский уровень

Рис. 1 Линейная структура управления

Образуются иерархические уровни управления. Основной недостаток линейных структур — сильная зависимость результатов работы пер­сонала и отдельных работников от качества решений первого руко­водителя.

В организационной структуре выделяют подразделения, которым поручается определенная функция (конструирование — конструктор­ский отдел, разработка технологии производства — технологический отдел, бухгалтерский учет — бухгалтерия и т. п.). Исполнитель (И), включенный в функциональную структуру (рис. 2), подчиняется не­скольким функциональным руководителям (ФР) одновременно, при­чем каждому по строго определенным вопросам, например, одному — по вопросам планирования, второму — по вопросам технологии из­готовления продукции, третьему — по вопросам качества и т. д. Ис­пользование такой структуры управления позволяет ожидать, что ру­ководящие указания будут более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но, как указывалось выше, нарушается прин­цип единоначалия, который заменяется системой приоритетов.

Руководитель организации

ФР1

ФР1

ФР1

И1

ФР1

ФР1

ФР1

Рис. 2 Функциональная структура ОС

В практике управления шире используются линейно-функциональ­ные структуры, в которых наряду с использованием линейного руко­водства исполнителями в процессе производства продукции, работ и услуг выделяют специфические функции управления, в том числе уп­равление персоналом. При этом на функциональные звенья в меньшей степени возлагаются задачи руководства, а в большей — информаци­онного обеспечения основного и вспомогательного производства в соответствии с закрепленной за звеном функцией. Упрощенный при­мер линейно-функциональной структуры приведен на рис. 3.

Генеральный директор

Главный бухгалтер, бухгалтерия

Главный инженер – зам.генерального директора по производству

Зам.генерального директора по продажам

Производственный отдел

Цех заготовок

Цех механообработки

Сборочный цех

Обозначения:

линейная связь

функциональная связь

Рис. 3 Пример линейно-функциональной организационной структуры

Разновидностью линейно-функциональной структуры служит про­дуктовая структура, предусматривающая выделение подразделения и связей, задействованных в производстве, и реализацию отдельного продукта или группы однородных продуктов (рис. 4). Такая струк­тура имеет определенные преимущества в силу того, что персонал отдельных продуктовых направлений специализируется и концентри­рует усилия на одном продукте (выше производительность труда и эффективность работы организации), но такие преимущества прояв­ляются в определенных условиях и масштабах производства.

Генеральный директор

Функциональные подразделения организации

Зам.генерального директора по производству продукта А

Зам.генерального директора по производству продукта А

Отделы маркетинга, логистики и реализации продукта А

Производственные цехи

Обеспечивающие службы и вспомогательные подразделения

Рис. 4 Упрощенный пример продуктовой организационной структуры

Другая разновидность линейно-функциональной структуры связа­на с использованием географического признака при проектировании структуры организации. Подразделениям поручается работа на от­дельных выделенных по географическому (территориальному, а не продуктовому) признаку. Подразделения выполняют свою работу на порученных рынках-территориях. Пример такой структуры приведен на рис. 5.

Рис. 5 Структура управления с выделением подразделений по географическому признаку, ответственных за успехи организации на отдельных территориях

Матричная организационная структура объединяет работу функци­ональных специалистов с существующими продуктовыми или терри­ториальными структурными образованиями. В этом случае в помощь продуктовым или территориальным подразделениям выделяются спе­циалисты, входящие в состав общих функциональных подразделений отвечающие за работы «закрепленных» за ними отделов, оказываю­щие профессиональные услуги (выполняющие работы) для этих от­делов. Таким образом, существующая структура дополняется устой­чивыми связями между отдельными и конкретными специалистами функциональных отделов с работниками конкретных подразделений, обеспечивающих производство и сбыт отдельного вида продукции (для продуктового сегмента рынка) или продукции для определенной территории (территориального рынка).

Разновидность матричной структуры — проектная и программно-целевая структуры. Проектная структура формируется для выполне­ния проекта. В дополнение к линейно-функциональной структуре на определенный срок создается проектная группа из работников разных подразделений. Группа возглавляется руководителем проекта (вариант такой структуры представлен на рис. 6).

Рис. 6 Проектная структура

При линейно-штабной структуре (рис. 7) в каждом звене управления создаются штабы (советы, отдела, лаборатории), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы (Ш) подготавливают квалифицированные решения и после утверждения передают их на нижние уровни линейным руководителям, контролируют и оценивают выполнение решений.

Рис. 7 Линейно-штабная организационная структура

Программно-целевая структура (рис. 8) содержит органы, осуществляющие управление по вертикали, и дополнительные органы, призванные обеспечить управление по горизонтали.

Рис. 8 Программно-целевая организационная структура

Сетевая организационная структура — это гибкая и саморазвива­ющаяся структура, которая применяется в подразделениях сбыта про­дукции. В этой структуре каждый менеджер по сбыту наделяется пол­номочиями на определенных условиях и имеет право привлекать к сбыту продукции организации любое количество других менеджеров, которые являются его дистрибьюторами и в свою очередь могут со­здавать свою сеть дистрибьюции. Правила распределения и сбыта то­вара, а также выплаты вознаграждения дистрибьюторам являются общими (принятыми в организации), а сети образуются за счет ини­циативы частных лиц - дистрибьюторов, которые одновременно под­писывают договор с организацией и становятся ее менеджерами.