Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ).pdf

Особую роль при формировании оргструктуры играет процесс передачи полномочий внутри организации. В классической концепции управления рассматривается последовательная передача организаци­онных полномочий (рис. 9).

Совет директоров

Акционеры

Институт частной собственности

Конституция и законы

Руководители среднего звена

Руководители высшего звена

Президент (генеральный директор

Рабочие и технические исполнители

Руководители низшего звена

Рис. 9 Классическая концепция передачи (делегирования) организационных полномочий

При этом следует помнить, что полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных орга­низацией или ее руководством задач. Полномочия делегируются дол­жности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент, поэто­му индивид, меняя работу или должность, теряет или меняет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Деле­гирование невозможно, пока на должности нет человека, поэтому го­ворят о делегировании полномочий индивиду.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен­ных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя­ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется ска­лярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, то результиру­ющая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд.

В современных условиях обострения конкурентной борьбы и усложняющихся внешних и внутренних условий функционирования организации появляются новые штабные структуры — личный аппа­рат руководителя. Это разновидность обслуживающего аппарата, функционального аппарата, формирующегося, когда руководитель нани­мает секретаря или референта и других помощников или советников (юриста, системного аналитика, специалиста по стратегическому уп­равлению и планированию и т. п.).

1.2 Место службы управления персоналом в структурах управления

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.
Кадровая служба – совокупность специализированных структур,
подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги
развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация
социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого под­разделения входит ведение личных дел всех сотрудников.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации и может быть следующим:

1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию - все службы соединены в одной функциональной подсистеме.

2. Кадровая служба как штабной отдел структурно подчинена общему руководству организации - такая структура целесообразна для организации в начале ее существования, когда статус кадровой службы еще четко не определен.

3. Кадровая служба как штабной отдел структурно подчинена высшему руководству - такая структура приемлема, когда первый руководитель стремится поднять статус кадровой службы, но заместители еще не готовы воспринимать кадровую службу как подразделение второго уровня управления.

4. Кадровая служба включена в руководство организацией - данный вариант наиболее типичен для развитых компаний.

На малых предприятиях кадровая служба часто отдельно не выде­ляется. Функции управления персоналом делят между собой руково­дитель предприятия и секретарь-делопроизводитель, который ведет кадровое делопроизводство (ведет и хранит трудовые книжки, лист­ки по учету кадров, трудовые договоры, готовит приказы и распоря­жения, касающиеся персонала, выполняет другую работу по докумен­тообороту). Основная часть функций управления персоналом ложится на плечи руководителя организации и немногочисленных линейных руководителей. Иногда в структуру вводят инспектора по кадрам, ко­торый в большей степени занят делопроизводством по кадровым во­просам.

На средних предприятиях наиболее распространены отделы кад­ров, но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители организации и ее подразделений.

Крупные предприятия имеют более развитые структуры управле­ния персоналом, которые имеют пять взаимосвязанных структурных блоков, обеспечивающих:

1) управление персоналом как участником производственных и от­дельных трудовых процессов. Эту часть общей подсистемы управле­ния персоналом возглавляет заместитель директора (генерального директора) по производству или главный инженер предприятия. В его подчинении находятся подразделения основного, вспомогательного и обслуживающего производства, а также функциональные отделы, которые рассматриваются как часть подсистемы управления персона­лом: отдел охраны труда и техники безопасности; отдел охраны окру­жающей среды; отдел научно-технической информации; отдел патент­но-лицензионной работы, изобретательства и рационализации производства;

2) экономическое управление персоналом, возглавляемое замести­телем директора по экономике и включающее функциональные под­разделения: отдел организации, нормирования труда и заработной платы; планово-экономический отдел; иногда отдел организации, планирования производства и управления трудом;

3) управление кадрами, возглавляемое заместителем директора по кадрам (персоналу) и содержащее отдел кадров, отдел подготовки и повышения квалификации кадров, отдел военизированной охраны;

4) социальное развитие персонала, организуемое заместителем ди­ректора по социальным вопросам и быту, в ведении которого на­ходятся административно-хозяйственный отдел, отдел социологичес­ких исследований и психологической поддержки (реабилитации) персонала, медпункт, отдел социально-бытового обеспечения; служ­ба и учреждения общественного питания, рекреационные учреждения, подсобное хозяйство и другие подразделения социально-бытового профиля;

5) юридическое обеспечение управления персоналом (юридичес­кий отдел или юрисконсульт).

Система управления персоналом должна быть обеспечена профес­сиональными, квалифицированными кадрами, а управляющие пер­соналом — это профессиональные специалисты-менеджеры. Руково­дитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, об­щительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, дос­тупным, с многосторонним образованием, способным к размышле­нию, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

В России об­щая численность сотрудников службы управления персоналом состав­ляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Норма­тивный метод планирования численности кадров позволяет определить численность работников кадровой службы по нормам об­служивания и использовать опыт передовых стран. Например, в США на каждые 100 работающих в организации в среднем приходится 1 ра­ботник кадровой службы; в Германии на 130—150 работающих — 1 ра­ботник; во Франции на 130 работающих — 1 работник; в Японии на 100 работающих — 2,7 работника. В самых крупных корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.^[2]

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, по­тенциального развития организации и позицией ее руководства.

На структуру и функции службы управления персоналом оказыва­ют влияние организационная культура, традиции, которые определяют структуру времени, затрачиваемого работниками кад­ровой службы на нормирование, организацию, мотивацию и оплату труда, отбор, адаптацию и оценку персонала, создание атмосферы кон­структивного сотрудничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, мероприятия по коррекции социально-психологической атмосферы, разработку систем мотивации и оценки результатов труда, выбор эффективного стиля управления и др.

Рассматривая службу управления персоналом как систему, можно следу­ющим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы:^[3]

1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизи­ологии труда, соблюдение требований эргономики труда, со­блюдение требований технической эстетики, охрана труда и тех­ника безопасности, охрана окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование груп­повых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирова­ние отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагно­стика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управле­ние взаимодействия с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспе­чение системы кадрового управления, профориентация, обес­печение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга пер­сонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекла­мы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источни­ками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка канди­датов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация).

5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карь­еры, профессиональная и социально-психологическая адапта­ция новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощ­рения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управ­ление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных докумен­тов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хо­зяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физи­ческого воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, информационная (коммуникацион­ная) политика, организация продажи продуктов питания и то­варов народного потребления.

9. Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сло­жившейся оргструктуры управления, проектирование оргструк­туры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование и планиро­вание расходов на персонал.

Принципиальная схема проектирования организационной структуры управления персоналом приведена в приложении 1.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.