Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ).pdf

1.3 Виды организационных структур службы управления персоналом

Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:

1) при малой численности персонала и незначительной трудоем­кости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не под­разделению;

2) для средних и крупных предприятий при достаточно обособлен­ных в пространственном и административном отношениях фун­кциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производ­ства, служба персонала сбыта и продаж и др.);

3) при продуктовом типе структуры центральная служба персона­ла, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продуктам и т. д., а наличие централизованной службы персонала определяется степенью юри­дической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;

4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможно­стями может наблюдаться дальнейшее структурирование внут­ренних подразделений системы управления персоналом с вы­делением самостоятельных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).

Отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы, они структурно разоб­щены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и дру­гими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами, а для решения социальных проблем в организациях созда­ются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту. Поэтому общее руководство возлагается на заместителя директора по кадрам (персоналу), который подчиня­ется непосредственно руководителю предприятия. Такие службы уп­равления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выпол­няют ряд задач:

- не проводят социально-психологическую диагности­ку;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных;

- управление производствен­ными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- управление занятостью;

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадро­вого потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- пла­нирование и контроль карьеры;

- не уделяют внимания профессиональ­ной и социально-психологической адаптации работников;

- не занимаются управлением трудовой мотивации; регулированием пра­вовых вопросов трудовых отношений; соблюдением требований пси­хофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Повышение статуса службы и отделов управления персоналом свя­зано с дополнением их функций и задач по формированию и реали­зации кадровой политики, организации и координации деятельнос­ти по управлению трудовыми ресурсами, активизации и повышения производительности труда работников и др. В малых и средних орга­низациях дополнительные функции и задачи выполняют преимуще­ственно линейные руководители, что заставляет пересматривать тре­бования к их квалификации.

Закрепление роли и статуса службы осуществляется внутренними документами организации (приказами, положениями, инструкция­ми), что позволяет конкретизировать права, обязанности и ответ­ственность подразделений и отдельных работников службы управле­ния персоналом.

Положение службы управления персоналом в структуре организации может быть различным:^[4]

1) структурная подчиненность кадровой службы главному адми­нистратору (обычно одному из первых заместителей руководи­теля предприятия), сосредоточение всех центральных коорди­нирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;

2) структурное подчинение службы управления персоналом в ка­честве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило ста­тус кадровой службы;

3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штаб­ного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);

4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчи­няется непосредственно генеральному директору (руководите­лю организации);

5) выделение функциональной сферы управления — контроллин­га, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функ­цию координации развития организации и общие функции уп­равления, включая функции управления персоналом.

Независимо от особенностей организации состав функций систе­мы управления персоналом остается практически постоянным, одна­ко меняется трудоемкость их выполнения. Изменения обычно связа­ны с дополнением основного набора функций. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу уп­равления персоналом, и отдельные функции могут выполнять подраз­деления технического развития.

Таким образом, виды организационных структур служб управления персоналом зависят от масштабов организации и политики управления персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО ТК «ОАЗИС СПОРТ ТРЕЙД»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его трудового потенциала

ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» создано в 2000 году для осуществления коммерческой деятельности с целью извлечения прибыли.

ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, расчетный счет.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная.

Хозяйственная деятельность осуществляется на основе Устава общества.

Предметом деятельности Общества является оптово-розничная торговля верхней одеждой.

Миссия организация – осуществление коммерческой деятельности с целью извлечения прибыли путем поставки на рынок г. Екатеринбурга качественной швейной продукции.

Компания ТК «Оазис Спорт Трейд» - это широкая сеть магазинов, число которых составляет 12, где можно приобрести от спортивных товаров до эксклюзивных модных изделий.

Организационная структура ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений (рис. 10).

Содержание выполняемых функций работников, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции.

Генеральный директор

Директор магазина

Отдел персонала

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Администратор

Склад

Бухгалтерия

Продавцы

Товаровед

Отдел логистики

Рис.10 Организационная структура ООО ТК «Оазис Спорт Трейд»

Текущее руководство финансово-производственной деятельностью общества осуществляет генеральный директор в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Таким образом, в ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» применяется линейно -функциональная структура управления. Решения, связанные с планированием, организацией, финансовыми расчетами, выполняются разными специалистами. После чего их отдают на рассмотрение Генеральному директору, который, в свою очередь, выносит окончательное решение.

Таблица 1

Общеэкономические и кадровые показатели компании

Выводы. Из табл. 1 видно, что численность персонала имеет положительную динамику, обусловленную развитием сети магазином компании. Основной прирост осуществляется за счет служащих – продавцов. Увеличение численности руководителей осуществляется за счет прироста директоров во вновь открытых магазинах. Численность специалистов (товароведов) и рабочих (кладовщиков) остается неизменной на протяжении всего исследуемого периода

Основной удельный вес в структуре образовательного состава персонала занимают работники со среднеспециальным образованием, это, в основном продавцы. При этом наблюдается их отрицательная динамика за счет повышения удельного веса работников с высшим образованием и незаконченным высшим образованием.

Персонал компании, в основном, молодой, работники в возрасте 18-25 лет составляют основной удельный вес – это продавцы. Работники в возрасте 26-36 лет также занимают высокий удельный вес – это, в основном продавцы и специалисты. Несовершеннолетние в компании не работают.

Таким образом, можно сказать, что средний возраст персонала компании 30 лет.

В структуре персонала по полу основной удельный вес занимают женщины, при этом наблюдается их положительная динамика.

Основной удельный вес в положительной динамике занимает персонал, проработавший в компании 1-3 года. Достаточно высокий удельный вес занимают новые сотрудники, проработавшие в компании до 1 года. Обусловлено это ежегодным открытием новых магазинов, куда принимаются новые сотрудники.

Постоянные костяк компании составляет невысокий удельный вес – это руководители.

В 2016 г. уволились по собственному желанию 10 чел., в 2017 г. – 14 чел., в 2018 г. 21 чел. Как видно, динамика текучести кадров положительная.

Годовая текучесть персонала на данном предприятии достаточно высокая. Она составляет 24,6-30%. По собственному желанию увольняются в основном сотрудники таких должностей как продавец-консультант, т.к. находят более престижную и высокооплачиваемую работу по специальности.

Компания увеличивает мотивационный фактор в виде роста среднемесячной заработной платы.

В компании имеется своя специфика движения персонала, обусловленная расширением сети магазинов. Практически каждый работник имеет возможность продвинуться по карьерной лестнице, т.к. руководство компании при укомплектовании руководящими кадрами нового магазина в первую очередь рассматривает штатных сотрудников.