Файл: Корпоративная культура в организации (Coca-Cola (Кока-Кола)).pdf

«Наивная»

«Символическая»

«Принудительная лояльность»

«У нас все "О'кей"»

«Демагогическая»

«Разъединяющая»

1. Наивная» культура . Она отражает, с одной стороны, здравый смысл, а с другой — житейские псевдомудрости, которые упрощают наши представления о сути вещей и человеческих отношений.

Житейская псевдомудрость — это спорные положения и выводы, возводимые обывателями в ранг нравственных ценностей. Примеры таких псевдомудростей: «нахальство — второе счастье», «дуракам всегда везет», «на хамство надо отвечать тем же», «добро должно быть с кулаками», «воруй все, что плохо лежит» и т.п. Конечно, в обыденном представлении о корпоративной культуре мы не найдем прямых ассоциаций с упомянутыми примитивными постулатами, но элементы житейских псевдомудростей все же встречаются.

2. Символическая» культура. Она не имеет концептуального смысла, то есть не провозглашает и не защищает определенные ценности. Базируется на внешних признаках принадлежности отдельного индивида к общности. Для демонстрации причастности к предприятию используется то, что в первую очередь бросается в глаза — стиль одежды, цвет галстуков, головные уборы. В более успешных компаниях сотрудников вооружают «крутой» символикой — у всех одинаковые авторучки известной фирмы, запоминающаяся бижутерия, одежда из дорогих тканей.

3. Культура принудительной лояльности. Ее проповедники рассуждают категорично: «О фирме, в которой работаешь, нельзя говорить плохо». Этот нравственный императив весьма люб владельцам бизнеса и руководителям, которые не могут умом и талантами добиться порядка и благоприятного психологического климата в своей вотчине. И тогда в ход идут «корпоративные» девизы «Не выносить сор из избы!», «Безоговорочно принимай идеологию правящей верхушки!».

4. Культура - У нас все "О'кей". Характерна для малых, средних и даже некоторых больших клиник. Сотрудники считают, что существующие традиции и порядки не подлежат изменениям. Аргумент прост: «Мы так работали всегда».

5. Демагогическая корпоративная культура. В "лучших" традициях совковости демагагическая корпоративная культура выдает желаемое за действительное. В сознании некритически мыслящих сотрудников она формирует иллюзорно-виртуальную картину благополучия. Демагогию, однако, распознать нетрудно. На словах - в девизах, лозунгах и в речах руководителей утверждается одно, а на деле - сослуживцы и клиенты видят другое.

6. Разъединяющая» культура. Ее так же можно назвать «Конфликтогенной». Такова возникает под влиянием самых разных факторов: не соблюдается единство потребностей субъектов коммерции (владелец бизнеса, работники, клиент); не действуют нравственные принципы и этические правила; руководители делят сотрудников по признаку лояльности на «своих» и «чужих»; менеджеры — противопоставлены контактному персоналу и т.д.

Корпоративная культура, как уже замечено, понятие не простое. Конечно, «идеализировать» внутренний климат организации стремится не каждый руководитель. В современных условиях борьба за успех не всегда честна, кто-то руководствуется правилами, принципами, стараясь не навредить никому, кому-то важно совсем другое – выгода, пускай и во вред окружающим. Именно от корпоративной культуры и зависит характер компании, внутренний климат. Естественно, прогрессивный тип культуры более располагает к себе, по сравнению с регрессивным, а организации, придерживающиеся позитива обладают силой коллективного духа, благоприятной атмосферой, а следовательно становятся более успешными, ведь их секрет в единстве коллектива.

2. Анализ корпоративной культуры

2.1. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры (по Шейну)

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:^[14]

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:^[15]

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Модель корпоративной культуры по Шейну (приложения, таблица 1)

Итак, формирование корпоративной культуры происходит не само по себе, значимую роль играют различные факторы. Стоит отметить, что формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. Большая ответственность в этом вопросе ложится на руководителя, так, как он является лицом фирмы и гарантом доверия, именно с него и начинается становление определенного стиля жизни организации, именно от него зависит ее судьба. Конечно же, руководитель не единственный элемент в формировании, факторов решающих как будет развиваться корпоративная культура очень много. «Театр, начинается с вешалки», а развитие корпоративной культуры начинается с определения места в организации.

2.2. Корпоративная культура разных стран мира

В каждой стране своя корпоративная культура, ведь она, как известно, составляет основу любой успешной компании. Каковы особенности корпоративной культуры не только в России, но и за рубежем? – этому вопросу будет посвящен данный раздел.

В условиях радикальных социально-экономических преобразований в России корпоративная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития корпоративной культуры. Современными российскими учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и адаптации методик диагностики зарубежных авторов.^[16]

2.2.1. Корпоративная культура России

Существует определенная трудность в определении особенностей российской модели корпоративной культуры. Ее специфику обусловливают насыщенная противоречивыми событиями история русского народа, большая протяженность России, ее полиэтничность. Кроме того, на формирование российской деловой культуры оказало большое влияние советское прошлое, которое предопределило некоторые особенности российского корпоративизма: монополия правящей верхушки на власть, засилие бюрократии, сырьевая ориентация экономики, зажим гласности, идеологическое словоблудие. ^[17]

В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также и для японских корпораций. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы корпоративной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России. Человекоцентристским подходом в российской корпоративной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку. ^[18]

В целом российскую модель корпоративной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр. Другими особенностями российской корпоративной культуры являются: сострадание проигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями.

2.2.2. Корпоративная культура Японии

Главная особенность корпоративной культуры Японии – пожизненный наём. Он поощряет развитие навыков, специфических для данной компании и формирует высокопрофессионального специалиста. Именно поэтому в японских компаниях редко увольняют. Это убивает желание самосовершенствоваться – со временем надбавки к зарплате и бонусы идут сами собой, достаточно быть крепким середнячком. А при переходе в другую компанию все это теряется и приходится начинать с нуля.^[19]

Японская культура – культура коллективистская. Благосостояние группы ценится выше благосостояния индивида. Личные жертвы ради этого не только необходимы, они являются частью японской системы ценностей.