Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ управления поведением в конфликтной ситуации).pdf

В социологии часто используется понятие «сторона конфликта», предполагающее включение, как прямых, так и косвенных участников конфликта. Иногда косвенных участников называют третьей стороной или третьим участником.

Среди косвенных участников конфликта следует выделить такие группы, которые специально создаются для поддержки определенного конфликта. Они называются группами поддержки и играют важную роль в разрешении конфликтной ситуации.

1.3.Методы и способы управления поведением в конфликтных ситуациях

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны не всегда вступают в конфликтное взаимодействие.

Иногда потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, каждая сторона, как правило, делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управлять конфликтом. В зависимости от того, насколько будет эффективным управление, последствия конфликта будут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, может повлиять на возникновение последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль.

Выделяют следующие основных функциональных последствий конфликтов:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное решение конфликтов между руководителем и подчинёнными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения других.
5. Улучшаются взаимоотношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представления о противоположной стороне как о враге, о своей позиции – как исключительно положительной, о позиции оппонента – только как отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с другой стороной, препятствующее достижению общих целей.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, снижение мотивации.

Различают организационные (административные) и межличностные способы управления конфликтами.

К организационным методам относятся:

1. Четкая формулировка требований. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональные конфликты, - разъяснения требований к результатам деятельности каждого конкретного человека и группы в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление конфликтными ситуациями в большой группе, так как каждый знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у участников совместной деятельности есть разногласия по какому – либо вопросу, связанному с решением задачи, они могут обратиться к «третьей стороне» - их общему руководителю.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех членов организации о ее политике, стратегии, перспективах, состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулировка целей организации на уровне целей общества, формулировка делового «кредо» организации. Осознание «социальной миссии» сплачивает коллектив, что естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей и ценностей позволяет людям понять, как следует себя вести в конфликтных ситуациях, чтобы превратить их в функциональные.
4. Система поощрений. Установление четких, объективных критериев оценки результатов труда, снижающих вероятность возникновения чувства несправедливости, обиды. Разработка системы поощрений, исключающей столкновение интересов отдельных сотрудников и подразделений^[8].

Стили поведения в конфликтных ситуациях

Известны пять основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Стиль поведения в конфликтной ситуации связан с главным источником конфликта – различием интересов и ценностей ориентаций взаимодействующих субъектов. Стиль любого человека поведения в конфликте зависит от меры удовлетворения собственных интересов, активности и пассивности действий, меры удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальных или совместных действий.

Выраженность стиля в конфликтном общении, согласно Томасу –Килменну, в адаптации Н.В. Гришиной, представлена пятью основными стратегиями: соперничество («Берсеркер» - образное название переговорной стратегии), избегание(«Камикадзе»), сотрудничество(«Виртуоз»), приспособление («Душа-человек») и компромисс («Клейстер»).

Согласно пяти стратегиям, конфликтные ситуации ориентированы на достижения цели или на сохранение отношений, отсюда можно определить следующие стили поведения:

- конфронтацию (соревнование) как стремление в ущерб интересам другой стороны добиться удовлетворения своих интересов;

- приспособление предполагает принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

- уклонение (избегание), характеризующиеся отсутствием как стремления к корпорации, так и к тенденции к достижению собственных целей;

- конкуренцию, определяемым соревновательным взаимодействием, не ориентируемым на обязательный ущерб другой стороне;

- компромисс, представляющий собой метод взаимных уступок;

- сотрудничество, при котором принимаются решения, удовлетворяющие интересы обеих сторон^[9].

1.5. Стили руководства организацией

Организация –это рабочая группа. Ей присуще разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях.

Руководство – это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание. Любому руководителю приходится решать, какие задачи первоочередные, а какие могут подождать; что он может сделать сам, а что можно поручить другим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для координации их действий, обеспечения атмосферы сотрудничества между ними и т.д. Способы реализации поставленных задач можно охарактеризовать как стиль руководства.

Наиболее распространенные стили руководства:

Авторитарный, или директивный стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания.

Демократический, или коллегиальный стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределение полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение.

Либеральный или попустительский стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или, когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу.

Многочисленные исследования американских и японских социологов показали, что коллегиальное и директивное руководство имеют примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, интересы личности выше, конечно, при коллегиальном стиле.

Следовательно, важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально – психологических особенностей как сотрудников, так и своих личностных качеств. Поэтому не случайно такие исследователи бизнеса, как Т. Питерс и Р. Уотермен, указывают: «Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим»^[10].

Резюмируя выше сказанное, можно сделать вывод, что конфликт играет важную роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, в жизни общества в целом. Структура конфликта – это совокупность устойчивых связей, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс. Последствия конфликта могут быть функциональными или дисфункциональными. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль.

1.6. Конфликты в образовательной организации

Образовательная организация имеет свои особенности. Педагогический конфликт - сложное явление, происходящее, как правило, в силу не только объективных, но субъективных причин. Среди них выделяют следующие:

1. Конфликты, обусловленные особенностью отношений субъектов:

- между молодыми педагогами и педагогами со стажем работы;

- между педагогами, имеющими звание, должностной статус и не имеющими их;

- между педагогами, чьи дети посещают одно дошкольное учреждение и др.

2.Специфическими причинами конфликтов между педагогами, чьи дети посещают одно дошкольное учреждение, могут быть:

- недовольство педагогов отношением к их собственному ребенку своих коллег;

- недостаточная помощь и контроль за собственными детьми педагогов- матерей в силу огромной профессиональной занятости;

- особенность положения ребенка педагога в дошкольном социуме (всегда «на виду») и переживание по этому поводу матери-педагога, создающее вокруг нее постоянное «поле напряженности»;

- запредельно частое обращение педагогов к коллегам, чьи дети посещают дошкольное учреждение, с просьбами, замечаниями, жалобами по поводу поведения и учебы их ребенка.

3.Конфликты, «провоцируемые» (чаще непреднамеренно) администрацией учебного заведения:

- необъективное или неравномерное распределение ресурсов (к примеру, кабинетов, технических средств обучения);

- неудачный подбор педагогов в одной группе с точки зрения их психологической совместимости;

- косвенное «сталкивание» педагогов (сравнение групп по исполнительской дисциплине и т.д.).

В научных работах в области конфликтологии отмечено, что объект конфликта естественно влияет на характер возникновения, развития и завершения противостояния педагогов. В результате исследований А.С. Гусевой выявлено, что в дошкольных учреждениях одной из распространенных причин конфликтов выступает стаж работы педагогов. Зависимость частоты возникновения конфликта от его причин и стажа работы в дошкольном учреждении оппонентов представлена ниже.

Таблица 1.Частота конфликтов в зависимости от их причин и стажа работы педагога

Анализ данных, представленных в таблице, позволяет сделать определенные вывод о том, что, чем больше стаж работы педагога, тем реже он вступает в конфликты с коллегами и руководством. Это связано с адаптацией педагога к педагогической деятельности и коллективу. Во-вторых, чаще всего причиной конфликтов у педагогов является неудобный график работы и значительные затраты времени на дела, не имеющие непосредственного отношения к обучению и воспитанию. Нередко бывают конфликты на почве личной неприязни.