Файл: Логистический менеджмент и задачи оптимизации в фирме.pdf

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

Положительными сторонами закупочной деятельности компании являются следующие: отсутствие претензий со стороны руководства и отдельных структурных подразделений компании, наличие экономии по расходам отдела закупок. Вместе с тем отрицательно оценивается недовыполнение плана по закупкам, а также отсутствие прибыльности компании.

По данным таблице 9 произведем общую оценку логистической системы предприятия.

Таблица 9

Оценка эффективности логистической системы ООО «Прогресс»

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

Судя по показателям, представленным в таблице 9, эффективность логистической системы предприятия не является высокой. Об этом свидетельствуют наличие бракованных товаров в поставках, имеются случаи несвоевременных поставок, закупочный документооборот характеризуется значительным количеством документов.

3. Совершенствование логистических процессов в ООО «Прогресс»

3.1. Документационное обеспечение логистической деятельности на предприятии

Основу успеха компании в условиях рыночной экономики составляет высокий уровень организации производства, основой которого является четкое сознание и реализация каждым сотрудником своей роли и своей ответственности для достижения предприятием конечных качественных результатов.

Вся деятельность компании является взаимосвязанной цепочкой этих процессов. Для управления многочисленными взаимодействующими и взаимосвязанными процессами предлагается их идентифицировать их исходя из требований законодательных актов; задач и целей компании на текущий период; организационной структуры ООО "Прогресс" [14, с.87] (приложение 3).

Определение группы процессов системы управления логистическими процессами в ООО «Прогресс» осуществляется генеральным директором.

За каждым процессом (подпроцессом) закреплен руководитель и владелец.

Владельцем процесса является должностное лицо ООО «Прогресс», которое несет ответственность за эффективность и результативность процесса, а также выделения ресурсов, нужных для того, чтобы планировать и вести процесс.

Руководителем процесса является должностное лицо, которое несет ответственность за текущий менеджмент процесса для достижения запланированных результатов. Руководителем процесса обеспечивается его рабочее функционирование. Руководитель процесса подчиняется владельцу процесса. Полномочия и ответственность владельцев процессов определены должны быть в «Положении о владельце процесса системы логистики». Руководителей и владельцев процессов назначает генеральный директор приказом по ООО "Прогресс".

Логистические процессы подразделяются на [1, с.7]:

– У - управленческие процессы, результатами которых является рост эффективности и результативности процессов логистической системы;

– Б - базовые процессы, которые связаны с обеспечением функционирования жизненного цикла продукта, результатом которых является реализация услуг и удовлетворение требований потребителя;

– О - обеспечивающие (вспомогательные) процессы, результатами которых выступает обеспечение надежного функционирования всех процессов логистической системы.

Предлагаемая нами логистическая система должна периодически оцениваться и анализироваться высшим руководством ООО «Прогресс» для убеждения в том, что система эффективна и удовлетворяет требованиям. Одним из важных элементов анализа служит подготовка отчета для анализа системы логистики. Руководство ООО «Прогресс» должно проводить оценку и анализ системы логистической системы на основе информации, представленной в виде справки по оценке логистической системы с выводами и предложениями по совершенствованию системы.

Информация для анализа логистической системы представляться должны ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В ходе проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО «Прогресс» логистической системы, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

– совершенствованию организационной структуры управления компанией;

– расширению области действия логистической системы;

– перераспределению ответственности по принципам логистической системы;

– увеличению результативности логистической системы и ее процессов;

– улучшению сервиса в соответствии с требованиями потребителей;

– перераспределению ресурсов обеспечения логистической системы.

Данные рекомендации служат выходными данными анализа логистической системы.

Для решения логистических задач на предприятиях создаются логистические подразделения, которые могут быть объединены в единую службу.

На рис. 2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления материальными потоками (далее – МП).

Рис. 2. Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы логистического менеджмента в ООО «Прогресс»

Нужно сказать, что рекомендации по созданию служб логистики, их структуре и составе в зависимости от численности и решаемых на предприятии задач, в настоящее время отсутствуют.

Учет существующих реалий дают возможность подойти к вопросу по организации службы логистики, места службы в работе предприятия по управлению снабжением, определению ее функциональных обязанностей, принимая во внимание специфические особенности компании, а также чтобы снять основную часть вопросов организационного характера [23, с.12].

Поскольку одной из основных проблем в деятельности ООО «Прогресс» является отсутствие специалиста, занимающегося логистикой, предприятию рекомендовано создать должность специалиста по логистике.

После создания подразделения на специалиста по логистике будут возложены следующие функции:

- планировать и управлять складским хозяйством и оборудованием, производственными, складскими площадями, центрами распределения;

- осуществлять транспортировку по внутренним, внешним и международным направлениям, выбирать вид транспорта, транспортных средств и вариантов их обслуживания;

- снабжать материалами и сырьем; формировать запасы (страховые, подготовительные, производственные);

- маневрировать материальными ресурсами, их сортировать, обрабатывать;

- обрабатывать заказы, прогнозировать спрос; планировать производство, осуществлять связь с центрами распределения; расширять информационную сеть коммуникаций; обновлять банк данных.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для работы персоналу должна выплачиваться заработная оплата труда, которая будет состоящая из оклада и процента от объема продаж. Еще по окончании года или квартала предлагается выдавать премии по результатам работы. Для организации отдела необходимо выделить отдельное помещение со всем необходимым оборудованием. Таким образом, расходы на организацию службы логистики сведены в табл. 10.

Таблица 10

Расходы на организацию службы логистики

Успешная деятельность любого хозяйствующего субъекта периодически предполагает осуществлять инвестиции. В условиях ограниченности ресурсов одним из актуальных вопросов становится их наиболее рациональное использование, то есть выбор наилучшего варианта для инвестирования. Общепринятый инструмент обоснования любого проекта — инвестиционный анализ [25, с.101].

Как правило, расчет эффективности проекта развития производится по стандартным методикам включает вычисление следующих ключевых показателей эффективности мероприятий:

- экономическая эффективность проекта;

- рентабельность проекта;

- срок окупаемости проекта.

Для достижения конкретной управленческой цели – разработке проекта по построению службы логистики ООО «Прогресс» - проведем анализ целесообразности ее создания.

Расчет выручки от реализации после построения службы логистики производится согласно формуле (1) [26, с.164]:

Вр = Врп + [Врп * (Прв + Срв)/100], (1)

где Вр - выручка от реализации после внедрения службы логистики, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие внедрения службы логистики, %;

Срв - среднегодовой прирост выручки от внедрения службы логистики, %.

Срв = [(Ви / Вб) * 100] – 100, (2)

где Срв - среднегодовой рост выручки от внедрения службы логистики, %;

Ви – выручка последнего периода сравнения, руб.;

Вб – выручка базового периода сравнения, руб.

Среднегодовой рост выручки от реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (2), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки ООО «Прогресс» за 2018 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2017 год:

[(62929 / 28658) * 100] – 100 = 119,59 %

Рассчитаем выручку от реализации после проведения мероприятий по внедрению службы логистики согласно формуле (1):

62929 + (62929 * (10 + 119,59) / 100)) = 144478,69 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от объема перевозок, вызванного предлагаемыми мероприятиями по внедрению службы логистики, и расходами на эти мероприятия [24, с.121].

Э = (Пв – Зр) – Врп, (3)

где Э – экономический эффект от внедрения службы логистики, руб.;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после внедрения службы логистики и только под их влиянием, руб.;

Зр – затраты на реализацию службы логистики, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.