Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (ООО «БизнесБланкСервис С»).pdf

Прочие затраты включают^[31]:

– канцтовары и офисная бумага: 5568 руб. в год;

– хозтовары: 960 руб. в год;

– услуги связи: 800 руб. в месяц за услуги телефонной компании или 9600 руб. в год;

– Интернет: 300 руб. в месяц за услуги провайдера или 3600 руб. в год;

– оплата консультаций по вопросам продвижения сайта у сторонних разработчиков и компаний-разработчиков: 18000 руб. в год;

– оплата транспорта: 39000 руб. в год.

Общие затраты на продвижение сайта ООО «БизнесБланкСервис С» составят 289528 руб. или 289,53 тыс. руб. в год.

Для оценки экономического эффекта мероприятия продвижения сайта компании воспользуемся формулами:

(10)

ΔО_р = I_op * О_Ф (11)

Δ Р₆ = ΔО_р * R – З_р (12)

где Δ Р₆ – прирост прибыли от рекламы (руб.);

О_Ф – фактический оборот (выручка) в отчетном периоде;

ΔО_р – прирост выручки за счет увеличения расходов на рекламу, руб.;

R– сложившийся уровень рентабельности продаж до рекламы (коэф.). Примем по показателю валовой прибыли в размере 11%;

Зр – затраты на рекламу, (руб.).

Фактические затраты на рекламу ООО «БизнесБланкСервис С» за 2019 года составили 272 тыс. руб.^[32]

Тогда прирост затрат на рекламные мероприятия составит: (289,53 + 272) / 272 * 100 – 100 = 106,4%.

Коэффициент эластичности от затрат на рекламу определяет чувствительность объема продаж к изменениям затрат на рекламу по формуле:

K = (∆q / q) / (∆R / R) (13)

где q – общий объем продаж товара перед изменением затрат на рекламу;

∆q – изменение в общем объеме продаж на товар после изменения затрат на рекламу;

R – затраты на рекламу до их изменения;

∆R – изменение затрат на рекламу.

Предположим, что в результате мероприятий по продвижению сайта в офис ООО «БизнесБланкСервис С» каждый час будет приходить один дополнительный посетитель в течение года. Тогда в течение дня в офис придет 14 дополнительных посетителей. Если два человека в день будут заказывать выполнение работ по дизайну, то при среднем чеке в размере 10000 руб. дополнительная выручка компании за год составит: 10000 * 60 * 12 = 7200 тыс. руб.

Тогда коэффициент эластичности спроса составит: K = (7200 / 170361) / (289,53 / 272) = 0,04.

Отсюда определим:

ΔО_р = 0,043 * 170361 = 7325,5 тыс. руб.

Экономический эффект составит:

Δ Р₆ = 7325,5 * 0,11 – 272 = 533,8 тыс. руб.

Единовременные затраты на создание филиала представлены в таблице 5.

Таблица 5

Единовременные затраты на создание филиала ООО «БизнесБланкСервис С»

Создание филиала планируется организовать полностью за счет собственных средств, которые имеются у ООО «БизнесБланкСервис С».

Далее следует определить потребность в персонале. Численность персонала нового офиса компании будет составлять 2 человека – менеджер и дизайнер. Менеджер будет взаимодействовать с персоналом главной типографии при организации продаж услуг.

Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и страховых взносов к этому окладу. Отчисления во внебюджетные фонды составляют 30 % от величины фонда оплаты труда. Сводная таблица расходов открытия представительства компании представлена ниже (таблица 6).

Таблица 6

Сводная таблица расходов открытия представительства ООО «БизнесБланкСервис С»

Общая сумма расходов открытия представительства ООО «БизнесБланкСервис С» составит 3112 тыс. руб. ежегодно. Единовременные расходы в первый год – 600 тыс. руб.

Параметры плана продаж новых услуг в филиале компании представлены в таблице 7.

Таблица 7

Параметры плана продаж новых услуг ООО «БизнесБланкСервис С»

План выручки от новых услуг ООО «БизнесБланкСервис С» на 2020 год представлен в таблице 8 (квартальная ставка дисконтирования – 7% с учетом прогнозируемого постепенного повышения эффективности продаж).

Таблица 8

План выручки от новых услуг предприятия на 2020 год, тыс. руб.

Общая сумма годовой выручки от оказания дополнительных услуг прогнозируется в размере 3410 тыс. руб.

Экономический эффект составит:

первый год:

3410 – (3112 + 600) = -302 тыс. руб.;

второй и последующий годы (без учета ставки дисконтирования):

3410 – 3112 = 298 тыс. руб.

Пересчитаем денежные потоки по проекту в вид текущих стоимостей (таблица 9). Ставка дисконтирования принимается в размере 15% годовых, исходя из данных Росстата по прогнозируемому уровню инфляции в стране.

Таблица 9

Денежные потоки по проекту

Чистый денежный поток по проекту (NPV) за четыре года составит 515 тыс. руб. Положительное значение чистого денежного потока указывает на высокую экономическую эффективность проекта.

Рассмотрим изменение NPV проекта при изменении факторов:

– увеличение / уменьшение ожидаемых расходов по проекту;

– увеличение / уменьшение ожидаемых доходов по проекту.

Результат анализа чувствительности проекта развития ООО «БизнесБланкСервис С» представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Анализ чувствительности проекта развития ООО «БизнесБланкСервис С»

Отрицательное значение чистого денежного потока возможно при снижении цены или увеличении ожидаемых расходов более чем на 5%. Данные графика показывают, что проект зависим от минимальных оценочных показателей доходов и расходов.

Оценка рисков проекта представлена в таблице 10.

Таблица 10

Оценка рисков проекта^[33]

Наибольшая вероятность наступления наблюдается по риску снижения платежеспособности потребителей услуг в связи ситуацией в экономике России. Максимальный уровень вероятных потерь наблюдается по рискам: ошибок персонала, срыва временных нормативов реализации проекта и непредвиденного роста расходов по проекту.

Заключение

В курсовой работе дана оценка реализации проектов развития компании ООО «БизнесБланкСервис С».

В первой главе рассмотрены теоретические основы реализации проектирования.

Показано, что устойчивое развитие представляет собой способность экономического объекта к непрерывному совершенствованию и обеспечению прироста ключевых параметров в долгосрочной перспективе. При этом возможное отрицательное воздействие внешних и внутренних факторов должно быть предусмотрено и сокращено.

Основная задача проектов развития организации состоит в выработке и реализации линии поведения предприятия с учетом изменений во внешней среде, что обеспечивает при оптимальном использовании потенциала предприятия достижение им стратегических целей.

Процесс разработки проекта развития предприятия представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к корректировке проекта в случае необходимости) связью. В результате данная система проектирования призвана обеспечить устойчивое развитие предприятия и его экономическую безопасность в долгосрочной перспективе.

Для повышения эффективности проектов развития необходимо задействовать четыре ключевых рычага управления: стратегия проекта, бизнес-процессы, управление проектом и кадры. Общая стратегия должна быть разработана на самом высоком уровне руководства компании, после чего ее следует в понятной форме донести до всех участников каждого проекта. Предпроектное планирование должно быть тщательным и включать четкий порядок этапов реализации проекта и показатели оценки достижения целей на каждом этапе. Управление каждым проектом должно осуществляться специально сформированным проектным офисом или отделом. Наконец, надлежащая подготовка персонала может обеспечиваться за счет внутрикорпоративных образовательных программ, в том числе реализуемых в сотрудничестве с местными университетами.

К наиболее известным и популярным в России стандартам управления проектами можно отнести PmBok (свод знаний по управлению проектами, разработанный американским Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) и признанный стандартом проектного управления Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI)), и серию отечественных стандартов по проектному менеджменту.

В оценке эффективности проектов развития предприятия применяются сразу несколько экономических показателей, позволяя максимизировать объективность оценки.

Оценка проектных решений на различных стадиях реализации позволяет провести сравнение различных вариантов в зависимости от заданных условий. Основным недостатком существующих методов анализа является сравнение количественных и качественных показателей и множество критериальных оценок даже для объектов одной группы, а также адаптированного и гибкого математического аппарата. Для оценки социальной и экономической эффективности проектов развития, по нашему мнению, следует использовать метод «интегральной» оценки, позволяющий объективно соотнести и экономические, и социальные показатели эффективности.

Во второй главе проведен анализ деятельности и перспектив развития ООО «БизнесБланкСервис С».

ООО «БизнесБланкСервис С» – типография, реализующая основную деятельность в г. Москве. В 2019 году наблюдалась низкая финансовая устойчивость ООО «БизнесБланкСервис С» – кредиторская задолженность сформирована долей 80,54% при доле собственного капитала в размере только 11,76%.

Результаты финансовой деятельности ООО «БизнесБланкСервис С» оцениваются положительно, несмотря на наличие некоторых негативных факторов: ухудшение платежеспособности, высокая зависимость от заемных источников финансирования.