Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (ООО «БизнесБланкСервис С»).pdf

5. Разработка окончательного проекта развития. При этом при формировании проекта необходимо учитывать взаимодействие подразделений между собой, характер связей между ними^[11].

6. Разработка системы мероприятий и методов для реализации проекта развития. При этом важно предусмотреть организацию постоянного управления процессом реализации проекта, увязать ее с тактическим планированием. Управление проектами развития требует разработки стратегии менеджмента, учитывающей такие моменты как^[12]:

– необходимость создания механизма стимулирования всех субъектов проектирования;

– умение и стремление руководителей объекта проектирования адаптироваться к изменениям в будущем;

– ориентация управления на достижение стратегических целей и задач.

7. Контроль за ходом и результатами проектирования. Для системы контроля используются следующие ориентиры – пороговые значения результатов разработки проектов развития^[13]:

– увеличение доли продаж на соответствующих рынках или их сегментах;

– степень проникновения на новый рынок;

– определенные финансово-экономические цели и результаты;

– соответствие определенным внешним условиям;

– степень инновационного воспроизводства, дающего возможность осуществить технологический и другой инновационный прорыв;

– способность отвечать за действия конкурентов;

– степень снижения риска и использования риск-менеджмента для получения предпринимательского дохода.

Таким образом, процесс разработки проекта развития предприятия представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к корректировке проекта в случае необходимости) связью. В результате данная система проектирования призвана обеспечить устойчивое развитие предприятия и его экономическую безопасность в долгосрочной перспективе.

1.3. Управление проектами развития компании

Мировая практика экономического развития показывает, что в отличие от 1950-х гг., когда длительные периоды в хозяйственной деятельности предприятий требовали оперативного управления и только относительно короткие временные этапы связывались с их коренной перестройкой (стратегическими изменениями), современное предприятие практически постоянно находится в состоянии поиска и принятия стратегических решений^[14].

Из сказанного следует, что основная задача развития организации состоит в выработке и реализации линии поведения предприятия с учетом изменений во внешней среде, что обеспечивает при оптимальном использовании потенциала предприятия достижение им стратегических целей.

Управление проектами – это отдельная самостоятельная область управления, которая сформировалась и институциализировалась в середине XX в. как специфическая управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определенный результат.

Управление проектом – это управление изменением состояния ресурсов, которые на старте проекта имеют фактическое состояние (деньги и информация, знания и компетенции, материалы и технологии, техника и инструменты), а в результате управления получают новое желательное состояние (новые продукты как результат синергии ресурсов)^[15].

Управление проектом подразумевает деятельность, направленную на достижение целей проекта, оптимизированную по объему работ, требуемым ресурсам, необходимому времени на каждый этап.

В международной практике под понятием «Управление проектом» понимается выполнение уполномоченными лицами координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем использования современных методов достижения нужных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению интересов заказчика и прочих стейкхолдеров проекта^[16].

Управление проектом тесно согласовано с инвестиционным процессом – процессом инвестирования, направленного на извлечение планируемого дохода. Можно выделить несколько типов инвестиционных процессов:

– управляющие – стратегический уровень управление инвестициями. На этом уровне решают общие вопросы функционирования инвестиций в проекте;

– операционные – формирование функциональных уровней управления и осваивания денежных средств;

– поддерживающие – обслуживают инвестиционную деятельность компании (бухгалтерский и управленческий учет, техническая поддержка, служба обеспечения);

– внешние инвестиционные процессы – привлечение инвестиций из внешней среды организации, а также осуществление взаимодействия с инвестором.

К наиболее известным и популярным в России стандартам управления проектами можно отнести PmBok (свод знаний по управлению проектами, разработанный американским Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI)^[17] и признанный стандартом проектного управления Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI)), и серия отечественных стандартов по проектному менеджменту:

– ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»^[18];

– ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»^[19];

– ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»^[20];

– ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту»^[21];

– ГОСТ Р 57363-2016 «Управление проектом в строительстве. Деятельность управляющего проектом (технического заказчика)»^[22].

Отдельное значение в процессе управления проектами имеет международный стандарт ISO 21500:2012^[23]. В ISO 21500:2012 представлено описание понятий и процессов, формирующих грамотное управление проектами. Проекты описываются в контексте программ и портфелей проектов, однако ISO 21500:2012 не дает детального руководства по управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к общему управлению, освещаются только в том, что касается управления проектами.

Международный стандарт ISO 21500 даёт следующее определение понятию «управление проектом»: «это применение методов, средств, приёмов и навыков к проекту»^[24].

В проектном управлении выделяют три основных приоритета, или три ограничения, присутствующие в любом проекте: содержание (качество), сроки и стоимость (затраты на проект, бюджет).

Проекты состоят из процессов. Процессы – это серия взаимосвязанных действий и операций, приводящая к результату. В проектном управлении это любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы^[25].

Модель процесса выглядит, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Группы процессов^[26]

Операции управления (в сфере управления проектом) – это область науки, которая возникла в современной проектной науке и фокусируется на моделировании и контроле фактических рабочих процессов проекта. Данная практика основывается на определении и контроле производственных систем проекта, которые обычно состоят из ряда входов, трансформационной деятельности, инвентаризации и выходов. За последние 50 лет, управление проектами и управление операциями, были сформулированы как отдельные направления обучения и выделены в отдельные практики^[27].

Проблемы при реализации проектов развития предприятия, как правило, возникают по двум причинам. Во-первых, проблемы управления и контроля эффективности могут корениться в нечетком распределении ответственности за стратегические и операционные решения, особенно если проект является совместным предприятием. Во-вторых, к проблемам исполнения часто приводит недостаточно продуманное или чересчур поспешное планирование, слишком оптимистичные изначальные оценки сроков, необходимых ресурсов и технических возможностей, а также неэффективность процедур закупок и логистики^[28].

Для повышения эффективности проектов развития необходимо задействовать четыре ключевых рычага управления: стратегия проекта, бизнес-процессы, управление проектом и кадры^[29]. Общая стратегия должна быть разработана на самом высоком уровне руководства компании, после чего ее следует в понятной форме донести до всех участников каждого проекта. Предпроектное планирование должно быть тщательным и включать четкий порядок этапов реализации проекта и показатели оценки достижения целей на каждом этапе. Управление каждым проектом должно осуществляться специально сформированным проектным офисом или отделом. Наконец, надлежащая подготовка персонала может обеспечиваться за счет внутрикорпоративных образовательных программ, в том числе реализуемых в сотрудничестве с местными университетами.

Глава 2. Анализ деятельности и перспектив развития ООО «БизнесБланкСервис С»

2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «БизнесБланкСервис С»

ООО «БизнесБланкСервис С» – типография, реализующая основную деятельность в г. Москве.

Типография была основана в 1991 году. Специализацией компании стала формулярная печать деловой корреспонденции. Парк оборудования при основании составлял всего одну листовую печатную машину. В следующее десятилетие компания активно развивалась: было приобретено еще несколько печатных машин, а также установлена первая узкорулонная ролевая машина. Уже тогда компания выполняет несколько крупных государственных контрактов, однако основным направлением становится печать для коммерческих компаний авиационного, страхового, почтового и банковских сегментов.

В 2000-ые годы развитие продолжилось: для печати авиаперевозочной документации была куплена ролевая машина с секцией нумерацией и горячего красного карбона, были установлены ролевые мейлерные коллаторы. В 2007 году в компании установлена самая современная ролевая печатная машина Drent Vision с сервоприводами, секцией высечки и вырубки. Типография переехала на новую площадку: Москва, ул. Озерная д. 42.

Компания специализируется на печати бланков. В ООО «БизнесБланкСервис С» печатаются: билеты, квитанции, БСО, полисы, талоны, накладные, бланки для препринта и дальнейшей рассылки, этикетки, и многое другое.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли и насыщение потребительского рынка товарами и услугами.

Численность сотрудников на предприятии составила 110 человек. Прирост заработной платы за последний год составил 11%, и на 28% увеличилось число рабочих мест.

2.2. Перспективы развития ООО «БизнесБланкСервис С»

В условиях неопределенности экономического развития, присутствия жесткой конкуренции и рисков, которые определяют рыночную экономику, проектирование развития становится единственным условием, которое носит определенную устойчивость, когда осуществляется производственно­-хозяйственная деятельность организации. Таким образом, именно проектирование позволяет организации, основываясь на внутренних возможностях, которые имеются у фирмы, организовывать производство и реализацию продукции с учетом всех необходимых изменений, которые происходят в хозяйственной среде. Так, высокоэффективное стратегическое развитие возможно только при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта.

Проведем анализ основных показателей рентабельности ООО «БизнесБланкСервис С», позволяющих определить перспективы стратегического развития компании (таблица 1).

Рентабельность продаж организации по чистой прибыли в 2018 году была выше показателя 2017 года в связи с тем, что у предприятия выросла сумма полученной чистой прибыли. Значение показателя рентабельности продаж по прибыли от продаж также увеличилось за весь рассматриваемый период. При этом за три года наблюдается существенное улучшение показателя рентабельности производства.

По итогам 2019 года наблюдается рост всех показателей рентабельности ООО «БизнесБланкСервис С». Предприятие стабильно увеличивало объемы продаж и расширяло присутствие на рынке.