Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО РИА «Милена»).pdf

Для оценки данной ситуации в сегменте используются следующие показатели: размеры рынка; масштабы конкуренции; темпы размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли; структура конкуренции; темп изменений и инноваций технических и продуктовых; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); отраслевая капиталоемкость; среднеотраслевая прибыль.

По нашему мнению , успешность определяется по выбору отросли организации. Данный анализ показывает какая отрасль, и в каком регионе наиболее привлекательна для бизнеса, инвестиций и способна развиваться в перспективе. [21]

От структуры отросли зависит привлекательность и прибыльность, которая, по М, Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

Соперничество среди конкурирующих предприятий.
Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
Угроза появления новых конкурентов.
Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. [3]

Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. [9]

Мы считаем что, во многих отношениях анализ структуры отрасли важен. Показывая природу и направление основных сил действия конкурентной среды, у организации есть возможность использовать конкурентные способности, создавать адекватные стратегии внешней среды и противостоять угрозам. Сочетание PEST анализа и исследования отрасли должно гарантировать опознавать основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как может отразится регулирование стратегии компании на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде. Таким образом, изучив данные показатели, на примере одной организации, можно сделать вывод, что чем посильнее влияние перечисленных моментов тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Мощная конкурентность приводит к понижению прибыльности ветви. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от воздействий конкурентных сил и (или) выделял вероятность применить их в собственных целях.

Из пяти моментов конкуренции в ветви преобладают, как правило, один момент, который и делается решающим при разработке конкурентной стратегии фирмы. Изучив теоретические основы PEST-анализа макросреды предприятия, анализа совместной ситуации и конкуренции в отрасли мы вышли к выводу, собственно что тест макросреды содержит определяющее значение при выборе работы организации, местоположении, технологии и др. Проведение PEST анализа в организации позволяет определить возможности развития в данной среде, а так же угрозы и барьеры на пути ее развития.

1.4 Методы и приемы проведения управленческого анализа внутренней среды организации

Тест внутренней среды, касается основным образом потенциала организации. Одним из ведущих способов применяемых в данных целях, считается управленческое обследование. Его суть произведено в исследовании срезов (функциональных зон) фирм. Любой из срезов включает набор составляющих и процессов, связи меж которыми определяют эффективность среза. [21]

Изучение внутренней среды охватывает следующие вопросы:

кадровые:

уровень квалификации и опыта менеджеров и работников;
наличие слаженной команды управленцев;
взаимодействие менеджеров и работников;
система найма, обучения и продвижения кадров;
оценка результатов труда и стимулирование;
психологический климат в коллективе и т.д.

организационные:

коммуникационные процессы;
организационные структуры;
нормы, правила, процедуры;
распределение прав и ответственности;
иерархию подчинения.

маркетинговые:

производство и реализация продукта;
стратегия ценообразования;
выбор рынка сбыта и систем распределения;
стратегия продвижения продукта на рынке.

финансовые:

обеспечение эффективного использования и движения денежных средств фирмы;
поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;
создание инвестиционных возможностей и т.п.

организационной культуры:

ее способность усиливать или ослаблять организацию;
влияние на отношения между работниками в фирме;
влияние на взаимодействие с внешним окружением;
влияние на отношения с клиентами;
влияние на методы конкурентной борьбы. [17]

Для такого, дабы благополучно переносить все тяготы в длительной возможности, компания должна уметь предсказывать то, какие проблемы имеют все шансы появиться на ее пути в будущем, и то, какие свежие возможности могут появиться для нее. В следствие этого стратегическое управление исследуя наружную и внутреннюю среду, сосредотачивает внимание на выяснении того какие опасности и какие способности они таят в себе для компании. Но только знать не достаточно, надо уметь выработать стратегию противостояния угрозам. Для изучения этих вопросов существуют определенные приемы. [18]

Для заключения задач по выявлению опасностей и вероятностей разработаны конкретные способы анализа среды, активных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры компании. В итоге обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации. [22]

В менеджменте выработано довольно большое количество способов анализа внутренней среды в связи с внешней средой. Мы рекомендуем пользоваться универсальным методом стратегического анализа- SWOT-анализ, где выявляются опасности и способности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на базе которых должна быть построена грядущая стратегия организации.

SWOT-анализ дает собой оценку внутренней среды компании(ее силы и беспомощности, способности и угрозы). Сильные стороны (Strengths) – выдающие качество организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, внедрение которых сделает выдающиеся качество организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые имеют все шансы потенциально ухудшить положение организации.

Способ SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны фирмы- то, в чем оно преуспело или же некая индивидуальность, предоставляющая вспомогательные способности. Сила имеет возможность заключаться в имеющемся опыте, доступе к оригинальным ресурсам, наличии авангардной технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, популярности торговой марки и т.п.

Слабые стороны фирмы - это недоступность чего-то актуального для функционирования фирмы или же то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в опасное положение (слишком ограниченный ассортимент выпускаемых товаров, не хорошая репутация фирмы на рынке, дефект финансирования, не высокий уровень сервиса).

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таб. 3), которая имеет следующий вид:

Таблица 3.- Матрица SWOT

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сравнение мощных и слабых сторон с рыночными вероятностями и опасностями позволяет ответить на надлежащие вопросы, касающиеся последовательного становления бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет, каких мощных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Слева отличаются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, в соответствие с этим, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также отличаются два раздела, в которые вносятся все обнаруженные способности и опасности.

Руководителю всякого значения в организации методика SWOT-анализа великолепное подспорье в практической работе, позволяющее классифицировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. [14]

Этим образом, использование SWOT-анализа разрешает классифицировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину поля боя, брать на себя взвешенныезаключение, касающиеся развития бизнеса.

Глава 2. Анализ состояния внешней и внутренней среды организации (на примере ООО РИА «Милена»).

2.1 Краткая организационно-экономическая экономическая характеристика деятельности

Исследуемая в данной работе рекламная организация – ООО РИА «Милена» расположено по адресу: 123098 г. Москва, ул. Максимова, д.4 . Основано агентство в целях предоставления услуг по реализации BTL (рекламных)-проектов любого уровня сложности в

г. Барнауле.

BTL включает в себя:

стимулирование сбыта среди торговых посредников,
стимулирование сбыта среди потребителей,
прямой маркетинг,
special events,
POS-материалы(это материалы, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж (шелфтокеры, ценникодержатели, воблеры, ценники, стопперы, промостойки, диспенсеры)

ООО РИА «Милена» самостоятельно осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

Основными видами деятельности являются:

Проведение промоакций, нацеленных на конечного покупателя продуктов или же предложений, белее известных механики - распространение даровых образцов продукта, дегустации, презент за покупку, розыгрыш призов, организация центров выдачи призов, консультации в пространствах продаж ...
стимулирование сбытовой сети для развития дистрибуции, ускорения оборота и увеличения объема продаж (мерчендайзинг, аудитТТ оформление ТТ,Таинственный покупатель, тренинг персонала)
организация мероприятий (специальные мероприятия, праздники,

открытия, презентации, массовые шествия, брендированные вечеринки,

корпоративные мероприятия)

Кроме этого, в компетенцию специалистов агентства входит: