Файл: Корпоративная культура в организации ( ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» ).pdf

Для успешного осуществления формирования корпоративной культуры в организации исследователи отмечают, что необходимо придерживаться определенных принципов [9.]:

1. Корпоративная культура должна отражать основные идеи организации.

2. Закладываемые в корпоративную культуры идеи должны нести положительный эмоциональный заряд.

3. Действия по изменению или формированию корпоративной культуры должны опережать все другие действия в организации/ исполнении планов.

4. Разрабатываемые элементы и мероприятия по формированию корпоративной культуры должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководства не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам).

5. Формируемая культура должна соответствовать размеру и особенностям организации, принятой системе управления, условиям существования организации.

6. Нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

7. Обеспечение гибкости мышления руководителей при формировании корпоративной культуры (или тех кто ответственен, отвечает за ее формирование).

8. Учет поведения сотрудников организации, принятия и непринятия ими формируемой корпоративной культуры.

9. Приобщение к корпоративной культуре не только новых, но и старых сотрудников.

На основе анализа работ, посвященных формированию корпоративной культуры, можно выделить следующие группы методов формирования корпоративной культуры [10.]:

1. Группа методов, связанных с осуществлением лидерства в организации (стиль руководства, существующий в организации; решения различных вопросов руководством; внимание к тем или иным аспектам деятельности подчиненных у руководства организации; последовательность в действиях руководства организации; реакция и поведение руководства в критических ситуациях; поведение руководителя как пример должного поведения).

2. Группа организационных (управленческих) методов:

– принятие в организации кодекса поведения, профессионального кодекса и т. д.;

– должностные инструкции, существующие в организации;

– участие сотрудников в распределении доходов организации;

– получение товаров и услуг организации со скидкой или эксклюзивных для сотрудников организации;

– предоставление льгот сотрудникам;

– создание в общественной организации клуба, спортивного клуба;

---

– деятельность профсоюза;

– принципы подбора сотрудников;

– принципы продвижения по карьерной лестнице;

– создание системы коммуникации и др.

1. Группа методов социально-психологического воздействия на сознание и поведение сотрудников (формирование лозунгов и призывов, мифов и легенд; создание традиций и праздников; музей в организации; брендинг; корпоративные семинары конференции; конкурсы и поощрение инициатив; благотворительность; организация и проведение совместного отдыха; празднование юбилеев, состязания и конкурсы; введение дресс-кода; Непосредственное взаимодействие с руководителем, наставником, консультантом (психологом, тренером)).

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, который включает следующие основные этапы [7.]:

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии [6.]:

---

– обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

– тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

– помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

– разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проекта.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений).

От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, – доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д. [11.].

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Совершенствование корпоративной культуры
ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Организационно-экономическая характеристика
ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов [14.].

---

Основными видами деятельности ПАО «ММК» являются:

• металлургическое производство, в том числе: производство чугуна, стали, полуфабрикатов (заготовок) для переката, производство стального сортового и листового (плоского) проката горячекатаного, производство холоднокатаного плоского проката без защитных покрытий и с защитными покрытиями, и прочее;
• производство кокса;
• химическое производство, в том числе: производство промышленных газов, производство азотных соединений, производство углеводородов и их производных; производство прочих основных органических химических веществ и прочих химических продуктов;
• добыча полезных ископаемых, в том числе: добыча железных руд открытым способом, добыча известняка, глины, мела, некальцинированного доломита, камня и прочих полезных ископаемых, в том числе их первичная обработка; обогащение горных пород, подготовка горнорудного сырья к переработке и потреблению, и его реализация;
• геолого-разведочные, геофизические и геохимические работы в области изучения недр;
• обработка отходов лома черных и цветных металлов, оптовая торговля ломом;
• производство и реализация готовых металлических изделий;
• производство, передача и распределение электроэнергии, пара и горячей воды, в том числе тепловыми и прочими электростанциями, а также промышленными блок – станциями; деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей; забор, очистка и распределение воды; деятельность по сбору и обработке сточных вод и твердых отходов;
• строительная деятельность;
• деятельность, связанная с промышленным железнодорожным транспортом (вспомогательная, в том числе прочая);
• хранение и складирование грузов; организация перевозок грузов;
• деятельность в области связи, в том числе телефонной связи, документальной электросвязи и прочей электросвязи;
• защита государственной тайны;
• проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну;
• операции с недвижимым имуществом; аренда машин и оборудования;
• осуществление инвестиционной деятельности;
• оказание услуг производственного и непроизводственного характера, в том числе социальных, предприятиям, организациям и гражданам;
• осуществление внешнеэкономической и торговой деятельности;
• и другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами [12.].

Миссия ПАО «ММК» состоит о том, чтобы быть надежным поставщиком высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям российских клиентов для целей развития компании до уровня мирового лидера по эффективности, создания высокой добавленной стоимости для акционеров и улучшения качества жизни наших сотрудников и людей в местах расположения активов компании.

---

Наиболее значимой стратегической целью ПАО «ММК» является сохранение долгосрочной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката и рост эффективности. Для достижения запланированных целей на предприятии планируется и реализуется комплекс работ по развитию приоритетных направлений на производстве.

Стратегия группы ПАО «ММК» направлена на развитие работы с клиентами, повышение операционной и функциональной эффективности, инвестиционной привлекательности бизнеса и качественный рост. ПАО «ММК» работает при постоянном взаимодействии и открытом диалоге с нашими заинтересованными сторонами, чтобы соответствующим образом учесть их потребности и ожидания. В свою очередь, они вносят вклад в развитие и повышение стоимости нашего бизнеса. Устойчивое развитие является неотъемлемой составляющей стратегии компании, основой ее инвестиционной и производственной деятельности и отношений со всеми заинтересованными сторонами.

Приоритетными направлениями деятельности ПАО «ММК» выступают:

• Укрепление позиций на приоритетных рынках.
• Повышение операционной и функциональной эффективности.
• Повышение инвестиционной привлекательности.
• Безопасное производство.
• Развитие профессионального персонала.
• Социальная стратегия. [14.].

Органами управления ПАО «ММК»являются:

• Общее собрание акционеров ПАО «ММК»;
• Совет директоров ПАО «ММК»;
• Исполнительные органы в составе:

а) коллегиального исполнительного органа – Правления ПАО «ММК»;

б) единоличного исполнительного органа – Генерального директора ПАО «ММК».

Структура управления ПАО «ММК» представлена на рисунке 2.

Рисунок 1. – Структура управления ПАО «ММК»

В 2018 г. Группой ММК произведено 12,7 млн тонн стали и реализовано 11,7 млн тонн металлопродукции. Выручка Группы ММК за 2018 г. составила $ 8,214 млрд, EBITDA – $ 2,418 млрд, более подробно данные показатели отражены в Приложении 1.

Анализ корпоративной культуры ПАО «Магнитогорский
металлургический комбинат»

Одним из главных условий достижения поставленных целей предприятия является формирование и совершенствование корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. С помощью следующих методов: анализа, формализации и наблюдения было проведено исследование сложившейся корпоративной культуры ПАО «ММК».

---