Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «АСЛ-ТЕХНОЛОДЖИС»).pdf

На основании представленной таблицы можно сделать следующие выводы:

- в 2018 году значительно возросла переменная часть оплаты труда персонала всех категорий персонала: руководителей, специалистов, производственных рабочих. В этом же году наблюдалось значительное повышение производственных показателей предприятия;

- в 2019 году стимулирование переменная часть оплаты труда руководителей значительно сократилась, однако увеличилась оплата труда специалистов и производственных рабочих. Несмотря на увеличение переменной части заработной платы, производительность труда уменьшилась.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» отсутствует жесткая привязка премиальной части оплаты труда с производственными показателями, что значительно снижает эффективности системы стимулирования.

Проанализируем динамику материального неденежного стимулирования персонала ООО «АСЛ-Технолоджис» в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ материального неденежного стимулирования ООО «АСЛ-Технолоджис»^[10]

Показатель	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Темп роста, 2018 к 2017, %		Темп роста, 2019 к 2018, %
1	2		3		4		5		6
Руководители, чел.	8		8		9		1,00		1,13
профессиональная подготовка переподготовка, тыс. руб.		105		20		50		0,19		2,50
предоставление путевок		55		59		45		1,07		0,76
улучшение условий труда		24		45		48		1,88		1,07
подарочные сертификаты		20		25		32		1,25		1,28
Всего, тыс. руб.		204		149		175		0,73		1,17
Специалисты, чел.		22		22		24		1,00		1,09
профессиональная подготовка переподготовка кадров		80		25		40		0,31		1,60
предоставление путевок		20		35		25		1,75		0,71
улучшение условий труда		20		15		14		0,75		0,93
подарочные сертификаты		4		5		8		1,25		1,60
Всего		124		80		87		0,65		1,09
Производственные работники, чел.		87		95		101		1,09		1,06
профессиональная подготовка переподготовка кадров		15		25		14		1,67		0,56
предоставление путевок		20		0		0
подарочные сертификаты		5		15		10		3,00		0,67
улучшение условий труда		252		144		148		0,57		1,03
Всего, тыс. руб.		292		184		172		0,63		0,93
Всего по предприятию, тыс. руб.		620		413		434		0,67		1,06

---

На основании представленных данных можно сделать вывод, что по сравнению с 2017 г. на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» значительно снизились расходы на материальное неденежное стимулирование, уменьшение при этом составило 33% (расчет: 1-0,67=0,33), в 2019 году общие расходы на материальное неденежное стимулирование незначительно увеличлось по сравнению с 2018 г. на 6%. Однако уровень 2017 г. достигнут не был.

На основании представленной таблицы можно сделать вывод, что расходы на материальное неденежное стимулирование между категориями персонала распределяются неравномерно. Так, значительно больше средств предприятие расходует на подготовку руководителей и специалистов. На подготовку производственных рабочих выделяются значительно меньшие объемы средств. Предоставление путевок на отдых и лечение предоставляется преимущественно руководителям и специалистам, при этом рабочим в последние два года путевки не предоставлялись. Наибольший объем средств на подарочные сертификаты предоставлялся для вознаграждения подарочными сертификатами руководителей.

Значительные средства были направлены на улучшение условий труда рабочих, что определяется необходимостью создания необходимых условий на территориях проведения буро-взрывных работ.

Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится значительно большая сумма расходов на материальное неденежное стимулирование, чем сумма аналогичных расходов на одного специалиста или рабочего, что создает предпосылки для слабой эффективности такого стимулирования.

В систему нематериального премирования ООО «АСЛ-Технолоджис» входят следующие виды поощрений и вознаграждений:

- предоставление грамот, благодарностей;

- предоставление особых условий труда (гибкого графика)

В таблице 8 предоставлены данные о нематериальном вознаграждении работников предприятия.

Таблица 8 – Анализ нематериального вознаграждения работников предприятия, случаев^[11]

Показатель	2017 г.		2018 г.		2019 г.	Темп роста, 2018 к 2017, %	Темп роста, 2019 к 2018, %
1	2		3		4	5	6
Руководители
предоставление грамот, благодарностей	2		1		0	0,50	0,00
предоставление особых условий труда	2		4		2	2,00	0,50
Специалисты
предоставление грамот, благодарностей	4		2		4	0,50	2,00
предоставление особых условий труда	4		3		3	0,75	1,00
Производственные работники
предоставление грамот, благодарностей	2	2		1		1,00	0,50
предоставление особых условий труда	0	0		0

---

На основании предоставленных данных можно сделать вывод, что меры по нематериальному стимулированию в основном направлены на стимулирование руководителей и специалистов, в то время как нематериальной мотивации производственных рабочих уделяется существенно меньшее внимание.

Недостатком в мотивации персонала ООО «АСЛ-Технолоджис» является отсутствие перспективы карьерного роста. Сотрудники осознают невозможность профессионального и личностного роста в рамках предприятия, т. к. отсутствуют программы продвижения по карьерной лестнице.

Также можно отметить несовершенство организационной культуры ООО «АСЛ-Технолоджис». Это проявляется в непонимании сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат, на незнание цели, миссии, стратегии и планов развития предприятия из-за плохой информированности со стороны руководства ООО «АСЛ-Технолоджис». Отсутствует регулярное общение руководства со служащими. Персонал ООО «АСЛ-Технолоджис» не информирован о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии.

Из всего сказанного можно сделать вывод в том, что система стимулирования персонала на ООО «АСЛ-Технолоджис» не достаточно эффективна. Поэтому необходимо определить проблемы, которые присутствуют в системе мотивации, и разработать предложения которые улучшат эффективность работы персонала.

Можно отметить следующие недостатки создания социально-трудовой сферы предприятия:

- работникам предприятия, выполняющим взрывные работы, приходится жить в вагончиках с неблагоприятными условиями проживания, несмотря на осуществление определенных расходов руководством предприятия, они недостаточны для создания минимальных условий комфорта работников;

- существуют проблемы с обеспечением работников питанием и водой на территориях выполнения работ;

- неденежное стимулирование труда распределяется несправедливо, так как основная его часть приходится на вознаграждение руководителей, при этом производственные работники получают минимальное неденежное вознаграждение;

- система стимулирования труда не обеспечивает реального повышения производительности труда, так как не определены индивидуальные показатели работы для каждого отдельного сотрудника и возможность получения премии зависит от выполнений плана в целом.

---

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АСЛ-ТЕХНОЛОДЖИС»

Спектр стимулирующих воздействий широк, центральным звеном в системе эффективного управления на предприятии должен быть механизм стимулирования и мотивации труда, поскольку именно он служит надежной основой управления поведением работников и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит экономической базой высокой эффективности производства.

В сегодняшних условиях кризиса необоснованное увеличение расходов на материальное стимулирование персонала представляется нецелесообразным, тем более что проведенный анализ на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» показал неэффективность предпринимаемых мер стимулирования.

1. Дифференцированная оценка трудовой деятельности работников.

В текучке производственных будней, в выполнении рутинных задач отдельный работник порой ощущает себя винтиком, роботом, механизмом, от которого требуется исключительно качественное выполнение какой-либо производственной функции, и, по возможности, минимальные проявления личностных качеств. Такой обезличенный подход зачастую приводит к снижению, до полного отсутствия, мотивации к работе, к депрессии, к психосоматическим нарушениям, и в дальнейшем – к заболеваниям, поскольку остаются не удовлетворенными (согласно теориям Маслоу, Альдерфера) высшие потребности работников – потребность в уважении, признании и одобрении [8, с. 121]. В итоге снижается производительности труда.

Сегодня задачи повышения производительности труда успешно решаются за счет гибких систем оплаты труда. Рассмотрим, как подобная система может быть применена на исследуемом нами предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис». Принципы реализации данной системы оплаты труда для руководителей и специалистов, руководителей подразделений могут быть следующими.

Поскольку зарплата за итоги работы у большинства сотрудников, особенно у руководителей и ведущих специалистов, в гибких бестарифных системах составляет значительную долю в ставке, номенклатура и количество плановых показателей в системе стимулирования имеют особое значение.

Поэтому для различных руководителей и специалистов ООО «АСЛ-Технолоджис» необходимо установить комплексные планы – по измеряемым стоимостным критериям, – и на основе данных критериев подводить обобщающие, т.е. комплексные итоги. Таковыми для гибкой бестарифной системы установим:

---

– по предприятию в целом – объем продаж, прибыльность;

– в бухгалтерии и у обслуживающих работников выполнение функциональных обязанностей.

Оптимальное количество критериев данной оценки труда работников, как правило, не более четырех; практически может быть использовано два-три. При расчете комплексного итога для оценки трудового вклада работника критерии ранжируются по своей значимости (удельному весу).

Коэффициенты значимости могут меняться в каждом плановом периоде в зависимости от задач планирования, тем самым, стимулируя продвижение предприятия в выбранном руководством стратегическом направлении развития предприятия ООО «АСЛ-Технолоджис».

Критерии установления бестарифной заработной платы представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Критерии установления бестарифной заработной платы у руководителей и специалистов ООО «АСЛ-Технолоджис»^[12]

Категории работников	Среднеотраслевое значение оплаты труда+10-30% выше	Коэффициенты к заработанной плате с учетом итогов работы предприятия
		За итоги работы всего предпр. (перевы-полнение лана)	За итоги работы подразде-ления	За выполнение функциона-льных обязан-ностей	За итоги работы связанного подразделения
		От 0,8 до 0,0	0,01-0,1	0,01-0,15	0,01-0,2
Руководители	Определяется согласно статистическим данным по отрасли	0,6-0,8	-	0,15	-
Специалисты	Определяется согласно статистическим данным по отрасли	0,6-0,8	0,1	0,1-0,15	0,01-0,15
Рабочие	То же	0,6-0,8	0,1	0,1-0,2	0,01-0,2

Расставим систему приоритетов для оценки труда работников управления и служащих ООО «АСЛ-Технолоджис». Для удобства расчетов будем использовать коэффициенты. При этом расчет начислений будет производиться, что 100% выполнения плана (объема продаж) соответствует 100% начисления соответствующего компонента зарплаты. Плановый минимум будет соответствовать 0% начислений.

Согласно таблице 15 для того чтобы работник хотел работать на предприятии, изначально ставка оклада (заработной платы руководителей и служащих) должна быть выше заработной платы соответствующего специалиста сложившейся в отрасли или данном виде экономической деятельности на 10-30%. Это будет значительным стимулом для того, чтобы работник захотел работать на этом предприятии. Затем к установленному подобным образом уровню заработной платы путем домножения на соответствующий коэффициент будет определяться зарплата работника за итоги, то есть реально полученные результаты.

---