Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ЗАО “Тандер”).pdf

3) оценка с точки зрения концепции эффективности конкуренции – выделяется два подхода при использовании этого метода: структурный, суть которого заключается в организации эффективного, крупномасштабного производства и деятельности фирмы. Основной мерой конкурентоспособности при использовании этого подхода является сосредоточение капитала и производства организации ; функциональный – оценка уровня конкурентоспособности в соответствии с данным подходом выполняется на основе сравнения финансово-экономических коэффициентов деятельности.

4) оценка на основе уровня качества продукции – этот метод охватывает сравнение ряда характеристик продукта, выражающих свойства необходимые потребителю. Мерой конкурентоспособности в данном случае является качество продаваемого товара. Достоинство метода – учет потребительских желаний при обеспечении необходимого уровня конкуренции. Так как качество продукции оценивают назначенным набором показателей, оценка степени конкуренции продукции основывается на использовании «параметрических» индексов, характеризующих уровень удовлетворения ожидаемых потребностей в рассматриваемом товаре; [7, 90]

5) профиль требований – содержание метода основывается на том, что на основе шкалы экспертных оценок измеряется степень продвижения предприятия и устанавливается наиболее сильный конкурент. В виде основного критерия используется сравнение профилей. Главным преимуществом указанного метода является его наглядность;

6) профиль полярностей – в основании метода лежит выявление характеристик, по которым предприятие отстает или опережает конкурентов, т. е. оценивание сильные и слабые зоны предприятия. В качестве критерия измерения берется сопоставление параметров отставания или опережения, то есть при этом методе происходит сравнение и сопоставление негативных и позитивных параметров конкурентоспособности предприятий, особо влияющих на деятельность фирмы на определенном сегменте рынка;

7) метод с использованием матриц – при применении него выявленные параметры конкурентоспособность предприятия рассматриваются в динамике. Критерием оценки конкурентоспособности является сопоставление показателя конкурентоспособности с базовым табличным значением;

8) SWOT-анализ – указанный метод позволяет исследовать сильные и слабые области внутренней среды компании, возможные угрозы внешней среды и, в конечном итоге, на основе анализа подготовить действенные решения для развития предприятий, а также утвердить действия по устранению выявленных в ходе анализа недостатков. Данный метод оценки уровня конкурентоспособности легок в применении, так как не использует продолжительные расчеты и не требует особых материальных затрат.

9) создание «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» – суть метода состоит в оценке конкурентоспособности фирмы по восьми факторам:

- качество, проявляющееся в соответствии продукции данного предприятия уровню товаров рыночных лидеров и определяемое с помощью опросов потребителей и сравнительных тестов;

- концепция продукции, на которой основывается деятельность предприятия; - капитал – как собственный, так и заемный;

- цена продукции с возможной наценкой;

- торговля — c точки зрения осуществления коммерческой деятельности;

- послепродажный сервис, здесь оцениваются действия компании и бизнеса направленные на работу с клиентами после продажи, это необходимо для обеспечения предприятию постоянных клиентов;

- внешняя торговля компании, которая позволяет ей регулировать отношения с общественным мнением, властями, прессой и т.д. [10, 374]

После проведения оценки возможностей организации по данным факторам строится «гипотетический многоугольник конкурентоспособности», показывающий особые преимущества одной компании в отличие от фирмы-конкурента и выявить тенденцию в заранее определенный промежуток времени.

Если подходить равноценно к оценке конкурентных возможностей организаций, то, наслаивая сделанные схемы друг на друга, можно заметить сильные и слабые области одного предприятия касательно к другом.

Необходимо отметить, что вышеуказанные методы оценки конкурентоспособности организаций однонаправлены, так как один метод исследует резервы в применении факторов производства, другой – качество продукции, следующий — стоимость данных факторов.

На рисунке 1 представлен «гипотетический многоугольник конкурентоспособности» на примере трех фирм. [13, 193]

Рисунок 1 – Многоугольник конкурентоспособности

Исходя из этого, конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать по всем критериям комплексно. Главным преимуществом комплексного подхода является его низкая затратность и рассмотрение единовременно множества факторов конкурентоспособности.

Анализируя ключевые параметры состояния бизнеса и известные методы к повышению и оценке его конкурентоспособности, возможно, определить основные положения теории обеспечения, конкурентоспособности компаний, учитывая различную степень конкурентоспособности предприятия на фиксированный промежуток времени и его перспективу как на имеющимся участке рынка, так и на новых развивающихся сегментах потребительского рынка

На рисунке 2 представлена схема достижения конкурентоспособности субъекта. [10, 375]

Рисунок 2 - Схема достижения конкурентоспособности субъекта

На основании схемы, приведенной на рисунке 2, можно отметить следующее:

- нужно выделять различные показатели конкурентоспособности организации в зависимости от направлений управления и планирования в организации;

- задача обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности организации состоит в обеспечении конкурентоспособности товаров и собственно конкурентоспособность предприятия;

- ведущим фактором конкурентоспособности организации на оперативном уровне является комплексный показатель конкурентоспособности товара;

- тактический уровень конкурентоспособности организации обеспечивается ее общим финансово-экономическим положением и оценивается интегральным показателем его состояния;

- на уровне стратегии конкурентоспособность организации характеризуется инвестиционной прибыльностью, критерием которой является увеличение стоимости бизнеса и его доходность в долгосрочной перспективе.

Целью формирования системы оснащения конкурентоспособности является увеличение конкурентоспособности организации на стратегическом уровне на основании создания механизма комплексной оценки состоятельности всех утверждаемых управленческих решений с точки зрения их воздействия на повышение стоимости бизнеса.

Внедрение данной системы позволяет:

- эффективно использовать материальные,человеческие и финансовые;

- системно и комплексно решать проблемы, связанные с разработкой, внедрением и оптимизацией производственной, финансовой и инвестиционной политики;

- сформулировать приоритеты и сбалансировать цели всех стратегий предприятия; и в конечном итоге обеспечить конкурентоспособность фирмы. [12, 47]

На основании вышеописанного можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность на данный момент является неотъемлемой частью экономики в целом. Каждый метод имеет свою особенность, их, возможно, применять как к отдельному параметру, так и по предприятию в совокупности. Существенно влияют на предприятие и факторы внешней среды, так как активность конкурентов может в значительной степени снизить уровень конкурентоспособности, поэтому для этого требуется оценивать конкурентоспособность фирмы в течение всей ее деятельности а не только в конкретный промежуток времени.

2. Методика анализа и оценки конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)

2.1 Общая характеристика деятельности организации

На российском рынке работает крупнейшая отечественная компания в области торговли продовольственными товарами – ЗАО «Тандер» (сеть «Магнит»).

Место нахождения общества: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185.

Характер собственности фирмы: «Тандер» является Закрытым Акционерным Обществом, единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит».

Деятельность ЗАО «Тандер», управляющей компании сети «Магнит», ведется с 1994 г. Тогда под руководством Сергея Галицкого организация осуществляла оптовую торговлю бытовой химией, косметикой и выросла в одного из крупнейших российских дистрибьюторов. Магазины самообслуживания стали открываться с 1998 года, сначала в Краснодаре, где и сейчас расположена штаб-квартира организации. Всего лишь за год компания заняла позиции лидера на юге России и начала продвижение в другие регионы. В 2000-м году работа розничного направления была реорганизована, магазины переведены в формат дискаунтера под единым брендом «Магнит». [15]

В начале 2006 года ОАО «Магнит» было реорганизовано в холдинговую компанию группы обществ, осуществляющих розничную торговлю через сеть «Магнит», отзывы сотрудников о которой в то время были исключительно положительными. Итогом бурного развития розничной сети стали полторы тысячи магазинов к 2006 году, тогда же после нескольких экспериментов с форматом решено было начинать строительство гипермаркетов. В 2007-2009 годах было открыто 24 гипермаркета, 636 магазинов «у дома». В последующие годы сеть развивалась ускоренными темпами. Например, в 2011 году было открыто больше 1000 магазинов, более 200 магазинов косметики и 40 гипермаркетов.

В 2010 году консалтинговая компания Deloitte помещает «Магнит» в рейтинг 250 крупнейших международных торговых сетей. В этом же году открывается первый магазин дрогери-формата — «Магнит Косметик». В 2011 году компания начинает развиваться в области сельского хозяйства, создала в Краснодарском крае тепличный комплекс «Зеленая линия» для собственного производства овощей, зелени и прочих продуктов. В 2012 году начал работать первый «Магнит Семейный» — магазины данного формата имеют площадь около 1500 кв.м., являются «промежуточным» между гипермаркетами и точками «у дома». К концу года компании принадлежат 100 гипермаркетов и 6000 магазинов формата «у дома». В 2013 году запускается «Магнитэнерго» — первая в российском ритейле энергетическая компания, призванная снабжать магазины сети. Снижение затрат на энергию позволяет «Магниту» удержать цены на стабильно низком уровне. На конец первого квартала 2013 года выручка компании достигла 131 млрд рублей, что сделало ее лидером российского продуктового и не продуктового ритейла.

В 2014 году «Магнит» становится крупнейшим импортером России. В это же время магазины оснащаются терминалами для безналичной оплаты где появляются кассы самообслуживания. Компания начинает строить собственный комплекс теплиц в Краснодарском крае. В 2015 году сеть «Магнит» впервые в России перешагнула отметку в 10000 магазинов и продемонстрировала рекордные темпы роста которые до сих пор остаются недостижимыми для конкурентов. По данным аналитики, каждый 10-й рубль российские домохозяйства тратят в «Магните». За 2015 год суммарно открылись более 2561 точек, что эквивалентно 7 магазинам в день.

В 2017 году число распределительных центров сети выросло до 36. Также были представлены первые точки формата «Магнит Аптека» и «Магнит Опт». В этом же году под началом компании начал работу крупнейший в стране завод, на котором выращивались шампиньоны. В 2017-м «Магнит» занял 3 место в рейтинге Baker Tilly, в который включены компании с высоким уровнем интеллектуального капитала. В 2018 году компания запускают коллабарацию и совместные магазины с “почтой России”. В этом же году «Магнит» вошел в число крупнейших публичных компаний мирового рейтинга Global 2000 Forbes, став единственным российским ритейлером в этом списке. На июнь 2018 года сеть насчитывала 16960 магазинов в 2808 населенных пунктах 7 федеральных округов.

В начале июня 2018 года «Магнит» сообщил о начале переговоров с Marathon Group по поводу приобретения АО «СИА Интернейшнл Лтд» — фармацевтического дистрибьютора «СИА групп». В октябре того же года решение о приобретении было принято на заседании совета директоров компании. Отмечалось, что сумма сделки не более 5,7 млрд рублей будет выплачиваться в форме ценных бумаг «Магнита». Также по договору «Marathon Group» обязуется не продавать акции «Магнита», в течение не менее чем трех лет после завершения сделки. Приобретение входило в стратегию по развитию бизнес-направлений «Магнит косметик» и «Аптеки»

Открытие 20-тысячного магазина в 2019 году

В июне 2018 года «Магнит» совместно с «Почтой России» начал продажи в тестовых точках на базе почтовых отделений в Москве, Краснодарском крае и Рязанской области

Сегодня сеть является призананым рыночным лидером в РФ по числу торговых объектов, расположенных в 2180 населенных пунктах: 8581 магазин формата «у дома» и 196 гипермаркетов, 1239 магазинов косметики и 104 точки под брендом «Магнит семейный» (данные приведены на конец 2015 года).

Главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 5000 магазинов во всех регионах страны. Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.