Файл: Бизнес модель А. Остервальдера и И. Пинье: девять структурных блоков.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес-моделирование - тенденция, которая захватила умы предпринимателей, руководителей, учёных и консультантов. Кто-то видит в этом явление бизнес-моды, кто-то - способ преобразования существующего бизнеса. Многие руководители занимаются поиском «успешной, прибыльной» модели, пытаются разобраться в том, как из «плохой» бизнес-модели сделать «хорошую».
Пока ясно только то, что бизнес-моделирование - это непрерывный и захватывающий процесс, который требует от создателей моделей досконального знания своей компании, стратегического мышления, а также смелости, чтобы, используя вызовы будущего, вести свою компанию к успеху и процветанию

Актуальность Широкое использование концепции бизнес моделей, начиная с середины 1990-х годов, значительно расширило понимание проблем стратегического управления компаниями. С развитием электронного бизнеса, давшего толчок исследованиям и заложившего концептуальные основы моделей бизнеса, возникло большое количество новых моделей. Бизнес-модель становится новой единицей анализа, что позволяет системно объяснить ведение бизнеса фирмой, а также то, как создается и присваивается ценность (А. Остервальдер и И. Пинье).

Целью курсовой работы является изучение профессиональных компетенций в области бизнес-планирования.

Основными задачами студентов при подготовке курсовой работы являются:

- систематизация, закрепление и расширение знаний, полученных при изучении курса «Бизнес модели и бизнес-планирование в индивидуальном предпринимательстве»;

- развитие навыков самостоятельной предпринимательской деятельности;

- сбор и подготовка материалов для последующего выполнения выпускной квалификационной работы;

- изучение профессиональных функций предпринимателя на стадии создания бизнеса.

В процессе работы студент должен уметь:

- осуществлять сбор, обработку, анализ и систематизацию научно-теоретической и практической информации по теме курсовой работы;

- анализировать научную и учебно-методическую литературу;

- обобщать изученный материал;

- реализовывать ИП или планировать его реализацию;

- делать выводы и из реализованного ИПа о возможных перспективах роста или причинах неудач, если таковые будут иметь место.

Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-моделирования в предпринимательстве

1.1 Сущность бизнес-моделирования и бизнес-моделей в предпринимательстве

«Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается) получить доход. Бизнес-можель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способность организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.» (с) А. Остервальдер и И. Пинье

Я считаю, что действующему бизнесу надо разработать несколько вариантов существования проекта, то есть иметь в запасе несколько бизнес-моделей. Особенно это важно в современных условиях турбулентности, когда всё меняется с невероятной скоростью, и может случиться что угодно.

Мы видим свой бизнес под одним углом, всё, вроде бы, работает. И кажется, что так будет всегда. Но, случается какое-либо событие и всё летит. Например, пандемия 2020. Она сильно ударила по туристическому бизнесу, розничной торговле и ресторанам, да  и по другим проектам. Кто-то закрылся, а кто-то остался с кассовым разрывом и в долгах.

Но те, кто смог переориентироваться, сделать быстрый и резкий разворот в сторону другого канала реализации (доставки заказов), развить онлайн-продажи, перевести сотрудников на удаленку, также имел смелость отказаться от проектов, которые и так были слабы до кризиса, — наоборот, вывели бизнес на новый уровень.

«Мои клиенты, магазин корейской косметики, в первые недели карантина растерялись. Но уже через две недели смогли увеличить продажи за счёт большего присутствия в Инстаграме. За время кризиса число подписчиков возросло вместе с лояльностью клиентов — которые 2 месяца наблюдали прямые эфиры и бьюти мастер-классы.»

Привести к проблемам в бизнесе может не только глобальное событие, но и отказ ключевого поставщика работать с вами, в то время как вы уже заключили контракт по тендеру и рассчитывали именно на эти поставки по цене, качеству, срокам.

Или у вас есть сотрудник, на котором завязан весь процесс. Например, парикмахер-звезда, к которому идут клиенты в салон. Если нет бизнес-модели, то рано или поздно салон столкнётся с трудностями. Задача собственника и руководства — выстроить такую систему, чтобы клиенты и покупатели шли именно на сервис, акции, атмосферу, эмоции. Да, и на ключевых сотрудников — но не в первую очередь.

Алгоритм составления бизнес-модели

Для начала вы должны прописать все свои бизнес-процессы такими, какими вы их задумали.

После этого, совет обратить внимание на конкурентов. А как у них? Сделайте анализ конкурентов по многочисленным параметрам — от кнопочек на сайте до удобства оплаты и доставки (у каждого проекта будут свои ключевые факторы). Обратите внимание на успешных конкурентов, особенно тех, кто давно на рынке.

Проведите анализ рынка в целом, сделайте опрос потенциальных (если вы только начинаете) или уже имеющихся клиентов. Вам нужно точно определить, как удовлетворить потребности ваших покупателей наилучшим способом.

Глубокий анализ должен стать основой вашей модели, вокруг него уже собираются все остальные ресурсы. Но помните: ничто не существует в новых реалиях долго, поэтому необходимо проработать ещё несколько вариантов существования вашего проекта.

1.2 Шаблон бизнес-модели, разработанный А. Остервальдером и И. Пинье

Остервальдер представил бизнес-модель как чертеж, по которому функционирует компания. По его мнению, бизнес — это девять взаимосвязанных блоков, которые включают характеристику:

• ключевых ресурсов и процессов, задействованных в создании ценности,
• клиентов и взаимодействий с ними,
• ценностного предложения;
• структуры затрат;
• источников доходов.

Первый блок — потребительские сегменты. В данном блоке определяется, какие группы потребителей компания рассчитывает привлекать и обслуживать.

Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения и иным признакам, то есть выделить целевые аудитории или потребительские сегменты.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному, например:

• Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами и ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами;
• Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты;
• Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам, т.н. дробное сегментирование;
• Организации с многопрофильной бизнес-моделью обслуживают несколько совершенно разных потребительских сегментов с различными потребностями и запросами;
• Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента, для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента.

Второй блок — ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.

Ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Преимущества могут быть количественными или качественными, например:

• Новизна: некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало;
• Производительность: повышение эффективности или производительности продукции традиционно используется для создания ценностного предложения;
• Изготовление на заказ: товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность;
• «Делать свою работу»: ценность можно создать и за счет помощи клиенту в выполнении его работы;
• Дизайн: очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке, но который может стать наиболее важным элементом ценностного предложения;
• Бренд/статус: сточки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации определенного бренда;
• Цена: предложение тех же преимуществ по более низкой цене — стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов;
• Уменьшение расходов: помощь потребителям в снижении их расходов — отличный способ создания ценности;
• Снижение риска: существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг;
• Доступность: еще один путь создания ценности — сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа;
• Удобство/применимость: ценностью может стать и удобство использования товара.

Третий блок — каналы взаимодействия. Блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения.

Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с клиентом.

Эти каналы выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах организации;
• помогают оценить ценностные предложения организации;
• позволяют потребителю приобретать товары и услуги;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю:

1. Информационный: как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах нашей компании?
2. Оценочный: как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?
3. Продажный: каким образом мы предоставляем клиентам возможность приобретения определенных товаров и услуг?
4. Доставка: как мы доставляем клиентам наши ценностные предложения?
5. Постпродажный: как мы обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание?

Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них, можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.

Четвертый блок — взаимоотношения с потребителями. Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов, они могут варьироваться от персональных до автоматизированных.

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений организации с каждым потребительским сегментом:

• Персональная поддержка: клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее;
• Особая персональная поддержка: в данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения;
• Самообслуживание: при таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно;
• Автоматизированное обслуживание: этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов;
• Сообщества: многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов;
• Совместное создание: многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец — покупатель и создают ценность совместно с потребителем, например привлекая клиентов к созданию дизайна продуктов или производству контента.

Пятый блок — финансовая устойчивость. Блок включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента или от партнеров.