Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 165
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Основы антикризисного управления
1.1. Цели и задачи антикризисного управления
1.2. Механизм антикризисного управления, кадровые стратегии, кадровый маркетинг
1.3. Типы организационных культур компании,стратегические направления в антикризисном управлении
1.4. Принципы антикризисного управления, типы кадровой политики в условиях кризиса
1.6. Информационный обмен в период кризиса
1.7. Структура управления организацией, проведение кадрового аудита и диагностики
1.8. Способы выхода из кризиса
2. Практический опыт. Анализ деятельности ООО "Импульс"
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Меры антикризисного управления в ООО "Импульс"
2.3. Анализ антикризисного управления предприятием ООО «Импульс»
5. Принцип профессионализма -обеспечивает своевременное принятие правильных экономических решений на основе владения управленческими менеджерами различного уровня знаний.
6. Принцип инновационности- означает непрерывный процесс повышения уровня развития предприятия.
7. Принцип стабильности- зависит от умения прогнозировать ситуации, направленные на избежание или сокращение хозяйственных рисков.
8.Принцип обязательности- предполагает, что предприятие должно соблюдать законы, постановления, указы, ГОСТы, выполнять взятые на себя договорные обязательства.[36]
В условиях кризиса организации принято выделять четырﮦе типа кадровой политики.[37]
- Пассивная.
Когда у руководства организации нет четко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая деятельность сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий работы, кадровой службой компании не прогнозируются кадровые потребности и она не располагает средствами оценки действующего персонала.
- Реактивная.
Происходит контроль за симптомами кризисной ситуации и предпринимаются меры по локализации кризиса. Кадровые службы располагают срﮦедствами диагностики.
- Превентивная.
Руководство компании имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, на среднесрочный период, но не располагает средствами для воздействия на эту ситуацию, кадровая служба организации имеет лишь средства диагностики и прогнозирования ситуации .
- Активная или рациональная.
Руководство организации имеет обоснованный прогноз развития ситуации , а так же средства для воздействия на нее, кадровая служба организации располагает всеми средствами диагностики, прогнозирования ситуации и воздействия на нее на средне- и долгосрочный периоды.[38]
1.5. Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления, проблематика антикризисного управления
В условиях кризиса персонал компании страшится грядущих перемен и может оказывать сопротивление преобразованиям. Известна классификация методов проведения изменений, данная И.Ансоффом, который выделяет четыре типа сопротивления преобразованиям и сопротивления персонала:[39]
1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Метод диаметральнﮦо противоположен принудительнﮦому методу.
Он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но существует сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Данный метод реализуется чаще всего путем проб и ошибок.
2. Метод принудительных организационных изменений.
Предусматривает использование сил. Нужно знать, что принудительное изменение — процесс всегда дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущестов во времение стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция .[40]
Но даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Как правило трудности в использовании этого метода состоят в следующем:
- отсутствие до начала процесса перемен базы, обеспечивающей его осуществление, это может привести к краху ещё до появления новой стратегии;
- неспособность изначально предвидеть источники и силу возможного сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются потери и расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение так же обречено на провал;
- преждевременные структурные перемены, в результате происходит замедление темпов изменений;
- игнорирование и саботаж указаний по внедрению изменений;
- непонимание необходимости повышения компетентности и создания нового управленческого потенциала. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.[41]
3. Метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Данный метод достаточнﮦо сложен и требует специфических навыков.
4. Кризисный метод.
Когда кризис неизбежен, высшее руководство, осознающее это раньше других, может предпринять следующие действия:
- убедить сотрудников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
- до наступления настоящего кризиса создать внутренний искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию организации. Нужно только помнить, что искуственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
- выбрать метод упрﮦавления сопротивлением. Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течении всего процесса изменений.[42]
В процессе выбора конкретного метода необходимо учитывать два основных параметра:
1) степень сложности организационных нововведений а также время, на которое рассчитана данная инвестиционная программа;
2) профессиональную, психологическую и техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.[43]
Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору это: сокращение расходов, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса и выжидательная позиция
Вот основной перечень внутренних проблем, которые затрудняют преодоление компаниями кризисных явлений в их фукционировании:
- неудовлетворительное качество управления;
- недостаточная слаженность в работе управленческой команды;
- отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;
- недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.
Разберем каждую из них:
-
- Неудовлетворительное качество управления.
Состояние большинства организаций в современном мире таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются «латание дыр» (так называемая реактивная форма управления) и недопущение банкротства.[44] Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, прежде всего основанного на анализе их финансово-экономического состояния.
Данный подход неразвывно связан с антикризисным управлением. Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность.[45] Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:
нет четкости в определении целей, миссии, ценностей орﮦганизации;
- несогласованность в работе отделов и подразделений;
- много лишней документации, бюрократизация всего процесса управления;
- нерациональное использование имеющихся ресурсов;
- ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
- большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;
- дублирование в принятии решений.
2. Недостаток слаженности в работе управленческой команды.
Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании.[46]
Обычно это следующие причины:
- отсутствие сильного лидера-антикризисного менеджера, способного объединить и повести за собой управленческую команду, которая сможет внедрить и осуществить антикризисную программу ;
- различия в системе приоритетов и ценностей между членами управленческой команды;
- плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
- сложившаяся в управленческой команде культура отнﮦошений не побуждает ее членов оказывать помощь друг дрﮦугу;
- расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
- отсутствие общей программы действий.
Менеджеры антикризисной команды должны обладать следующими чертами:[47]
- способностью к продуктивной работе в отсутствии жесткого конﮦтроля;
- способностью к эффективному умению формировать команды и устанавливать контакты;
- способнﮦостью к установлению доверительных отношений, умением «заражать» энтузиазмом;
- умению донести до окружающих значение планируемых изменений;
- способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями;
- высокими этическими стандартами, уверенностью в себе, скромностью.
3. Отсутствие у руководства предприятия четкой стратегии действий, включающая в себя: недостаточную уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации, отсутствие единой программы действий, недостаток информации о состоянии предприятия и рынка, неготовность руководства отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.
4. Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.
Антикризисное управление всегда сопровождается изменениями в обычной дейтельности персонала, но любое изменение, как правило, всегда втречает сопротивление. Поэтому очень важно, для менеджеров антикризисной команды, уметь вовремя спрогнозировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение со стороны персонала и по возможности уменьшить это сопротивление до возможного минимума.[48]
Невозможно выстраивать какую-либо прﮦограмму действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со сторонﮦы работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.
Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:
- неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх безработицы, сокращения рабочего дня и заработка, снижения статуса;
- нежелание персонала расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда и сложности;
- ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
- отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных целей, страх перед неопределенностью из за непонимания сути и последствий изменений;
- непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
- углубление социальной напряженности внутри предприятия, вследствии отсутствия своевременной информации об истинном положении дел, интересующей людей в первую очередь;
1.6. Информационный обмен в период кризиса
В период запуска антикризисной прогрﮦаммы особенно важен эффективный информационный обмен между высшим руководством и сотрудниками компании, это период когда безудержнﮦое распространение слухов может свести на нет все усилия антикризисного комитета . Менеджерам антикризисной команды следует помнить, что основным источником информации для работников предприятия являются разговоры-источники недостоверной информации. А в период быстрых и радикальных перемен, когда работникам предприятия не хватает официальной информации, начинают доминировать слухи и работники предприятия вынуждены обращаться к этому единственному для них источнику. Тем не менее у слухов есть серьезное преимущество, они очень быстро распространяются и придают смысл всему происходящему , всем тем непонятным и тревожным событиям, которые следуют одно за другим в процессе трансформации предприятия. Менеджерам антикризисной команды прежде всего следует научиться управлять слухами, используя их как способ подготовки сотрудников к изменениям.[49]