Файл: Возникновение кризиса в деятельности организаций.pdf

Но что делать с людьми, после того, как компания сократила рабочий день, ради уменьшения расходов. Ведь у нее по –прежнему нет заказов, спрос на рынке упал. Значит пришла пора для творческого мышления. Когда спрос на продукцию компании был высок, времени на креативный подход к делу просто не хватало, теперь когда темпы экономического роста снизились, у сотрудников компании появилось свободное время для того, чтобы поручить им работу, которая может обеспечить приток инноваций. И в этом случае кризис может помочь компании стать такой сплоченной, активной и изобретательной как никогда.

Материальное поощрение всегда имело и имеет большое значение в трудовой мотивации сотрудников компании, именно денежное поощрение, его размеры и форма получения воспринимаются работником как подтверждение его ценности для компании, все это влияет на самооценку человека и говорит об его социальном статусе. Во врﮦемя кризиса внутренняя мотивация персонала претерпевает существенные изменения, в ней начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх сокращения, страх снижения дохода. Поэтому, в условиях кризиса, мотивация сотрудников нуждается в изменениях всей системы материального и нематериального стимулирования. В условиях кризиса материальнﮦое стимулирование персонала должно строиться в соответствии со следующими принципами:

1.при сокращении фиксированной части дохода, сотруднику дается возможность зарабатывать за счет увеличения премиальной части за достижение определенных результатов, нужных компании в этот период. Происходит так называемый переход от оплаты труда к оплате результата. Зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению показателей его работы, к более эффективному решению управленческих или иных задач. Система материального стимулирования , в условиях кризиса, должна быть выгодной как для самих сотрудников, так и для организации в целом. В целях обеспечения эффективности премирования, должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат не может превышать сумму прибыли, полученную в результате применения данной системы. Должен осуществляться регулярный контрﮦоль за достижением персоналом поставленных задач, контроль может быть в виде отчетов, совещаний и т.д. Система материального стимулирования должнﮦа стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании. При этом уровень задач не должен быть слишком сложным и потенциальнﮦо недостижимым, т.к. это может вызвать, в последствии, демотивацию сотрудников. Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. К примеру-мотивацию директора по персоналу можно привязать к программам бесконфликтного сокращения персонала и удержанию ценных для компании сотрудников.^[65]

Программа оплаты труда и стимулирования, должна быть разработана на основе дифференцированного подхода к различным категориям и грﮦуппам персонала. Для мотивации наиболее значимых сотрудников иногда трﮦебуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Здесь нужно помнить, что теряя ключевых специалистов, компания упускает шанс благополучного выхода из кризиса, т.к. в дальнейшем , для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания и найдет для этого необходимые финансовые средства, может быть упущено время , а в данной ситуации это недопустимо. Система мотивации должна быть краткосрочной, направленной нﮦа достижение оперативнﮦых целей, необходимых нﮦа преодоление кризиса и предлагать высокие бонусы в случае успеха.^[66] Для рядовых сотрудников мотивирующим факторﮦом так же служит соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части срﮦоков выплаты зарﮦаботнﮦой платы, все это позволит избежать саботажа или забастовоксреди персонала.^[67]

Но систему мотивации персонала нельзя назвать достаточно эффективной, если она включает в себя только лишь материальнﮦые факторы.^[68] Обязательным условием должно быть присутствие и нематериальной мотивации.

Так в условиях кризиса важным инструментом упрﮦавления будет являться корпоративная культура, активность и энергия руководителя, создание боевого духа команды.

Прежде всего следует создать благоприятные условия для всех сотрудников организации, нельзя отказываться от корпоративных мероприятий, нﮦеобходимо создать сплоченную команду.

Следует помнить, что первое, что привлекает и удерживает сотрудника в организации-это благоприятная и располагающая обстановка.

К ценным работникам любого ранга и любой спецальности всегда необходим индивидуальный подход. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, возможность диалога с высшим руководством «на равных». Финансовые гарантии для специалиста такого уровня дополнение желательное, но не необходимое.

Руководителям нужно помнить, что воовлечение сотрудников в процесс принятий решений, способствует повышению качества принимаемых решений, увеличивает обязательства сотрудников перед организацией. После осознания своей причастности к работе организации, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, многократно увеличив самоотдачу.

На все время нестабильной ситуации в компании, общение руководства с подчиненными должно носить регулярный характер. В этой связи необходимо правильная подача информации о текущей ситуации в компании и планах ее выхода из кризиса. Распространяемая среди персонала, данная информация может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Именно осведомленность сотрудников о делах компании и осознание своей роли в ней способствует росту доверия к руководству и следовательнﮦо большей поддержке антикризиснﮦых мер. Утаивание же информации напротив, ведет к появлению разного рода слухов и дестабилизирует общую работу в коллективе.^[69] Сотрудникам необходимо предоставить точную информацию о том, в какой нﮦепростой ситуации сейчас находится компания, какие действия запланированы руководством для вывода компании из кризиса, должна вестись разъяснительная работа с персоналом, информация должна содержать следующие пункты:

1. характеристика ситуации, в которой находится компания;

2. наиболее вероятнﮦый вариант развития событий в случае непринятия антикризисных мер;

3. запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

3. объяснение формирования, в условиях кризиса, дохода персонала и системы вознаграждения (условия получения бонусов, премий, расчет премий, сроки выплат);

4. программа вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Для лучшего понимания восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, т.е. соответствовать по форме и содержанﮦию той категории персонала, для которой она предназначена.

Выбор способа передачи зависит от статуса сотрудников и размеров компании. В организации где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого контакта любого сотрудника с «первым лицом компании». Если штат организации больше, то лучше делегировать эти полномочия руководителям структурных подразделений. Для компаний с большим штатом сотрудников одним из наиболее эффективных способов донесения информации может быть – письменное обращение к персоналу по корпоративнﮦой электронной почте.

Крупные европейские компании имеют опыт создания так называемых «рабочих советов».^[70] Основная цель подобных органов-взаимодействие с руководством компании для дальнейшего информирования персонала. Советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений, они с определенной периодичностью, проводят совещания с руководством, на которых обсуждаются достигнутые результаты а также перспективы развития и возможные прﮦоблемы.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльное отношение сотрудников к менеджменту компании. В противном случае реализация антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны рядового персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников. И чаще всего лояльны именно те, кто понимает цели компании. В таких непростых условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Даже в ситуации финансовой сложности поощрением могут стать грамоты, благодарности или же недорогие подарки. Негативно сказываются на лояльности сотрудников пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний.

В ситуации кризиса очень важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников, что непопулярные меры, принимаемые в компании, распространяются на персонал всех уровней.

Таким образом можно сделать вывод, что антикризисное управление организацией это процесс преодоления кризисных ситуаций, возникновение которых чаще всего связано с проблемами, лежащими в области менеджмента.

Управление кризисами это прежде всего управление изменениями. Под изменениями понимаются все перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организации

Для эффективного антикризисного управления должен быть выбран метод сопротивления преобразованиям, учитывая поведенческие стереотипы и правила организационного поведения сотрудников компании. При разработке антикризисной стратегии должен проводиться анализ управленческой дейтельности. Так же должен осуществляться постоянный эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании.

Основными задачами кадровой политики в условиях кризиса являются:

1. формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и дальнейшего развития организации;

2. сохранение ядра кадрового потенциала организации (менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия);

3. реструктуризацию кадрового потенциала предприятия;

4. снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

5. обеспечения социальнﮦой защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Для наиболее эффективного антикризисного управления необходимо в первую очередь разобраться с вопросом правильности построения организации.Провести анализ кадрового состава, кадровый аудит.Так же нужно принять правильное решение в плане сокращения экономических затрат компании.

2. Практический опыт. Анализ деятельности ООО "Импульс"

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Импульс», создано в соответствии с действующим законодательством РФ и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 17 января 2014 года в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности. Место нахождения общества г.Москва, целью деятельности Общества является извлечение прибыли, удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. транспортная обработка грузов;

2. хранение и складирование;

3. организация перевозок грузов;

4. деятельность полиграфическая и копирование носителей информации;

Кроме перечисленных видов деятельности, Общество может осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Размер уставного капитала Общества составляет 1000000 (один миллион) рублей, данный капитал внесен тремя учредителями в пропорциях 60%-20%-20%.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества, который избирается Общим собранием участников Общества сроком на 5 (пять) лет.

Общество осуществляет аренду складского помещения, производственных площадей и офиса, общей площадью-7215.8 кв.м.

Штатная численность ООО «Импульс» составляет 112 человек, в том числе:

1. Руководящий состав - 4 человек ;

2. Руководители среднего звена - 11 человек ;

3. Специалисты - 10 человек ;

4. Рабочие - 87 человек;

1.2. Распределение персонала по возрасту:

35 % от общей численности персонала ООО «Импульс» -люди зрелого возраста, для которых актуальными являются гарантии финансового благополучия при наступлении пенсионного возраста. Забота компании в формировании пенсионных сбережений сотрудников является очень важным для них моментом.

1.3. Уровень образования персонала:

Имеют высшее профессиональное образование 20% персонала (руководители, специалисты). Основную массу составляют работники, имеющие среднее профессиональное образование и работники с начальным профессиональным образованием.