Файл: Типы корпоративно-организационных отношений.pdf

Данное понимание и осуществление развития корпоративной культуры создает ее сравнимой и следующей из ожидаемого имиджа корпорации.

Многие авторы делают акцент на другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология подразумевает конкретные условия к людям, в ней задействованным. И, тогда возможно говорить о конкретной форме одежды, правилах поведения, взаимодействия, критериях оценки качества оптимальных для реализуемой технологии.

Однако, часто, особенно у нас в стране, корпоративные правила создаются, отталкиваясь из некоторых индивидуальных взглядов руководства организации. Таких как различный свод правил, основанных на индивидуальных предпочтениях, различные мотивационные и демотивационные канонов.

Исходя из это следует что корпоративная культура состоит из трех основополагающих. Которая отличается исходя из местоположения, тех или иных индивидуальных особенностей руководства и персонала. При том в разных корпорациях преобладает различные характерные черты, и качества.

1.5 Корпоративно-организационная культура как аналог культуры.

Иной подход к организационной культуре формируется в основном учеными, хотя и имеет, на наше мнение, важнейшей результат для практики. Приверженцы данного подхода анализируют организационную культуру как подобие традиционных культур: народов, наций, стран. Они выполняют и публикуют детальные и интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни этого подхода объединены с направлением исследований первобытных культур и социальной этнографией. Характерной чертой этого направления, базисной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, считается вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой. К примеру, в христианской культуре при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не соблюдение этой нормы принимается как проявление не уважения. Оскорбительным может быть и пребывание в головном уборе за столом. Однако в иудаистской и исламской культурах, напротив, мужчина, входя в храм должен надеть головной убор. Любая культура подразумевает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Возможно приводить большое количество таких прямо противоположных норм, различных смысловых символов, но и культуры отличаются базовыми критериями оценки эффективности.

В некоторых культурах наиболее эффектным считается активное, и даже агрессивное поведения человека, добившегося богатства, высокого уровня благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других же культурах, высокий статус предлагает отказ от мирских благ, минимизируя потребности.

Некоторые культуры нацелены на изменение окружающей среды и сохраняют память о себе в больших зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Остальные, напротив, стремятся жить в гармонии с природой и предельно использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Достаточно трудно адепту одной культуры удержаться от критики другой, от применения привычных ему критериев оценки эффективности. Ведь за этими правилами лежат определенные ценности и приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от подражания, соблазна перенять на другую культуру, то, что понравилось за рубежом.

Данные попытки происходят довольно часто и приводят к неожиданным эффектам. Один из важных примеров описывает попытку применить данную практики в США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.^[15]

В одной из компаний японские консультант полностью изменил пространственные границы. Они разрушили привычные для американских менеджеров уединение и закрыли персональные кабинеты топ-менеджеров и посадили всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга.

Цель была ясна. Можно было легко подойти к топ-менеджеру и задать нужный вопрос, когда он был свободен. Ещё и контроль над менеджерами среднего звена был постоянный, непосредственно визуальный. Но как показала практика американские менеджеры не могут так работать. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они попросили, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то сохранение личного пространства.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент полностью отказался от копирования японской системы руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

Данные примеры позволяют сделать выводы что копирование различных культур может привести как к развитию, так и к деградации культуры управления. Многое зависит от культуры и менталитета тех или иных стран.

К данному выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в Российской Федерации. Многие из приезжих пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались неэффективными. А известные коучеры, успешные на Западе, говорят, что чувствуют какой-то непреодолимый барьер, мешающий им установить контакт и добиться в России такого же эффекта, как у себя на родине.

Об этом же свидетельствует уже достаточно многочисленные опыты менеджеров, проходивших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это был очень интересный опыт, но полученные знания абсолютно не применимы в реалиях России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.

Из этого следует что серьезные проф. знания и технологии являются национальными и важнейший фактор здесь культура данной страны или даже региона.

1.6 Корпоративная культура как психологическое коллективное бессознательное.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет такое понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду”. При том Эдгар Шайн связует проявление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства аксиом и взглядов с прошлым опытом организации, в которых она могла бы убедиться, что все эти теории и убеждения подтвердились, помогая выживать и совершенствоваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора важно, что нельзя искать прямые аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с фактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.^[16]

Система развития культуры при этом подходе связывается с первыми успехами корпорации. Стремясь уцелеть в среде, не развалится под влиянием внутренних факторов, сотрудники организации принимают конкретные решения, реализуют некоторые действия и, если эта активность оказывается успешной, то далее она уже на бессознательном уровне отражается и в отношениях с внешним миром и при решении внутренних проблем. За первым успешным действиям стоит какое-то неосознанное, ценностное, приоритетное. И именно эти глубокие и неосознанные ценности становятся центром организационной культуры.

Они проявляются в определенных неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Помимо проявлений в неписаных законах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ взглядов и суеверий, то есть тех мифов, которые распространены в корпорации и переходят как истины, без объяснений и доказательств. Такие суеверия имеются в любой корпорации и, действительно во многом представляют выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеров можно привести следующие весьма популярные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар;

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д.

Данные мифы можно продолжать бесконечно. При этом можно с уверенностью определить, когда и как была создана та или иная организация. И какие факторы повлияли на её развитие и предубеждения в данном контексте.

2 Анализ корпоративной культуры в организации АО “Стройдепо ОП Стройдепо-Ижевск"

2.1 Формирование корпоративной культуры на примере "АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск"

Полное наименование организации АО “Стройдепо ОП Стройдепо-Ижевск" Удмуртская Республика, Ижевск, улица Орджоникидзе, 2

Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 50 работников организации (приложение 1). На момент написания курсовой работы я являлся сотрудником организации и тоже принимал участие в опросе.

Стройдепо – междугородняя компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Стройдепо помогает людям в России благоустроить жилье и улучшить качество жизни. Стройдепо — это более 10 магазинов в России. Стройдепо предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад

Лучшая реклама для Стройдепо — довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета.

Сложно однозначно ответить на вопрос, почему многие люди доверяют нам помочь купить им нужный товар. Но совершенно точно мы будем работать так, как считаем правильным. 
Мы предоставляем своим клиентам услуги только высшего качества. Во многом это возможно благодаря нашим поставщикам – компаниям, которые обеспечивают наш ежедневный быт и коммуникации.

2.2 Средства и методы формирования корпоративной культуры. Разработка фирменной философии как основы корпоративной культуры

Проанализируем Корпоративный устав Компании.