Файл: Типы корпоративно-организационных отношений.pdf

1) Магазин есть Центр Вселенной со своим гимном и логотипом. Внутренняя политика магазина ориентирована на создание условий, которые обеспечивают достойную жизнь и развитие сотрудников. 
2) Воспрещается любая деятельность, нацеленная на насильственное нарушение целостности магазина, подрыв ее безопасности, создание вооруженных формирований, разжигание социальной, расовой, национальной и религиозной розни. 
3) Магазин обеспечивает равенство прав и свобод сотрудника независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений.

4) В магазине мужчины и женщины, имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации. 
5) Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни сотрудника магазин без его согласия не допускаются. Со своей стороны, магазин рассчитывает на лояльность сотрудников и просит, не хранить, не использовать и не распространять информацию о частной жизни магазина за ее пределами
6) Каждый сотрудник магазина имеет право на бесплатный обед. Право на обед включает в себя, право на бесплатный кофе, право на кипяток, право на столовые принадлежности, право на холодильник. 
7) Каждый сотрудник магазина имеет право на 12-, 14- и 16-часовой рабочий день(по своему усмотрению). 
8) Каждый сотрудник магазина имеет право на шестидневную рабочую неделю(по своему усмотрению). 
9) Каждый сотрудник магазина имеет право оставаться работать на ночь(по своему усмотрению). 
10) Каждый сотрудник может обустроить своё рабочего пространства в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми убеждениями.
11) Сотрудники магазина должны уважительно относятся к собственности коллег и собственности компании.
12) Сотрудники магазина, независимо возраста, профессионального опыта и прочих отличительных особенностей, обращаются друг с другом уважительно, но без пафоса.

13) Сотрудник магазина – это звучит гордо. Сотрудник магазина – всем пример. Магазин имеет право требовать от всех сотрудников профессионализма всегда и везде.

Вырезка из корпоративного этикета "АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск".

2.3 Роль мотивации и стимулирования труда работников в формировании корпоративной культуры и совершенствовании менеджмента компании

Каждый сотрудник компании с момента трудоустройства чувствует свою принадлежность к корпорации, испытывает командный дух и разделяет корпоративные нормы, потому что они четко обозначены, и обсуждаются с первого момента знакомства соискателя на вакансию в компанию.

Составим психологический портрет сотрудников по диаграммам ниже.

Диаграмма 1 возраст сотрудников на 2016 2017гг.

Диаграмма 2 стаж работы сотрудников «АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск»

Диаграмма 3 Структура персонала по категориям

Основной сегмент сотрудников это довольно молодой персонал. Это люди которые составляют основу компании. Как и в любой большой компании линейный персонал имеет текучку кадров, но все равно основное количество сотрудников отработало в среднем 3-4 года. Что является не плохим показателем в крупных компаниях.

Одна из основных задач для компаний различных форм собственности – поиск результативных способов управления трудом, которые обеспечивают активизацию человеческого фактора. Решающим фактором результативной деятельности сотрудников является их мотивация. 

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования единичного исполнителя или группы исполнителей к трудовой деятельности, направленных на достижения целей организации, к результативному выполнению принятых решений и запланированных работ. 

Этот термин демонстрирует тесную связь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как нужный компонент согласования этих целей объекта и субъекта управления. Итогом этого будет трудовое поведение объекта управления и, в итоге, определенные результаты трудовой деятельности. 

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: ^[17]
– задания, которые получает подчиненный; 
– качество выполнения задания; 
– время получения задания; 
– ожидаемое время выполнения задачи; 
– средства, имеющиеся для выполнения задачи; 
– коллектив, в котором работает подчиненный; 
– инструкции, полученные подчиненным; 
– убеждение подчиненного в посильности задачи; 
– убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; 
– размер вознаграждения за проведенную работу; 
– уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. 

Эти факторы зависят от руководства и, в то же время, в той или иной мере оказывают влияние на работника, определяют его качество и интенсивность труда, то есть его производительность. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». 

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. 

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. 

Обе теории имеют право быть применённые к управлению, но в виду своей схожести по отдельности применяются редко. Часто используется симбиоз из обеих теорий.

В следствии последующее усовершенствование подходов к управлению было сопряжено с формированием организации как системы открытого типа, а кроме того была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к изменении целого подхода к управлению, т.е. к потребности учета всей совокупности производственных и социальных проблем. 

Рассмотренные выше теории управления ресурсами каждой организации приспосабливается под индивидуальные особенности компании. От решения этих вопросов зависит, будет ли подчиненный старятся работать хорошо или же будет стремится быстрее отработать рабочие часы.

В соответствии с «Теории Y» служащий, приходя на новое рабочее место хочет проявить себя, и заинтересован в своей новой трудовой деятельности, в соответствии с этим уровень его производительности будет выше. Помимо этого, управляющий заинтересован в том, чтобы сотрудник творчеством и с воодушевлением относился к своим обязанностям. Но в силу некоторых факторов у сотрудника может наступить период разочарование в своей трудовой деятельности.

Это может быть вызвано следующими факторами: 
– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; 
– отсутствие психологической и организационной поддержки; 
– недостаток необходимой информации; 
– чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; 
– отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; 
– неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; 
– некорректность оценки работника руководителем. 

Данные факторы могут вызвать у сотрудника чувства не понимания и принижения его достоинств. Сотрудник разочаровывается в себе и организации в следствии этого падает его трудовая активность. Нужно стараться избегать данных факторов и давать человеку как можно скорее адаптироваться к новым условиям труда и влиться в коллектив.

2.4 Стадии потери интереса работника к труду

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.

При растерянности наблюдаются симптомы стрессового состояния, которое испытывать сотрудник. Сотрудник перестает понимать, что нужно делать и почему работа у него не получается. Он начинает задавать себе вопросы о том с чем это связано, с ним самим или м управляющим или с работой. Нервное напряжение работника пока не сказываются на производительности труда. Он легко взаимодействует с сослуживцами, а иногда пытается совладать с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. 

Раздражение приводит к ощущениям собственного бессилия связанное с разноречивыми указаниями управляющего и неопределенности ситуации. Поведение работника приобретает демонстративный характер. Он проявляет свое недовольство в комбинации с повышенной производительностью. Здесь сотрудник преследует две цели – проявить себя с лучшей стороны, а также выделить на своем фоне бездействие руководства. 
На стадии подсознательных надежд сотрудник перестает сомневаться в том, что виноват в появившихся у него трудностях. Теперь сотрудник начинает надеется на промахи управляющего, после которых можно обосновано доказать правильность своей точки зрения. Это проявляется в утаивании важной служебной информации, нужной для решения производственных задач подразделения. Сотрудник начинает избегать начальника. Качество и производительность труда остаются в норме. 
На четвертой стадии-стадии разочаровании возобновить подорванный интерес к работе становится гораздо труднее. Производительность труда падает до минимума. Но на данной стадии сотрудник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он предполагает, что если будет вести себя плохо, управляющий обратит на него внимание. В данный период страдают такие чувства сотрудника, как сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников, уверенность в уважении со стороны подчиненных. 
Стадия потери готовности к сотрудничеству проявляется подчеркивание работником границы своих трудовых обязанностей, ограничения их до минимума. Некоторые сотрудники начинают дерзко игнорировать работу, а то и проявлять дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворенность в унижении достоинств других. Суть данной стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. 
Заключительная стадия приводит к окончательному разочарованию к своей работе, работник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой сотрудник может сыграть в коллективе роль катализатора, что может привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива. 
Смена места работы сотрудника приводит к изменению привычных условий труда и побуждает в нем желания показать себя в выгодном свете. Не получив возможности проявить и показать себя он теряет доверие к себе, к своей работе и непосредственно к управляющему.
Развитие сильного корпоративного духа компании такой как Стройдепо, как раз призывает к предупреждает вышеперечисленные негативные явления. С этой целью в компании создана система мотивационных характеристик работы, которые полностью использует все возможности корпоративной культуры компании.

2.5 Модель мотивационных характеристик работы

За основу в "АО Стродепо ОП Стройдепо-Ижевск" взята модель мотивационных принципов проектирования работ Хекмана и Олдхэма.

В соответствии с моделью Хекмана и Олдхэма существует три психологических состояния, определяющих мотивацию и удовлетворенность человека своим трудом:

1) воспринимаемая значимость работы т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;

Каждый сотрудник компании воспринимается как важная часть коллектива, он уникален. Его всегда готовы выслушать и внести конструктивные изменения если таковы были предложены.

2) ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда;

Каждый сотрудник компании несет ответственность за принятие тех или иных решений, и он в полной мере осознает важность этих действий.

3) знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.

Каждый сотрудник понимает, что его эффективность прямо пропорционально его мотивации.

Таблица 1 Мотивационные принципы проектирования

Данная модель является эталоном, но далеко не всегда удается её использовать в качестве примера. Это модель будет работать при идеальных условия. Но в наше время сложилась тенденция неуважительного отношения к персоналу. Очень много зависит от руководящего состава. Смена правления может кардинально изменить сложившиеся устои и правила компании. Каждый новый руководитель будет вносить свои новшества что может как позитивно, так и негативно сложится на компании и персонале.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание корпоративной культуры на предприятии необходимо начинать с в первую очередь, то есть сразу закладывать ценности, стандарты поведения, и создавать корпоративный дух. Это является важнейшим фактором трудового процесса и динамического развития компании

Корпоративная культура является скелетом вокруг которого надо наращивать организацию. Она задает направление развития, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в корпорации зарождается общий язык, системы поощрения и наказания, правила поведения.