Файл: Типы корпоративно-организационных отношений.pdf

1.2 Зарождение корпоративно-организационной культуры

Организационная культура и на глубоком уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является вводной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый индивидуум является носителем некой организационной культуры, ведь свой первый опыт организационного поведения он начинает приобретать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И этот опыт формируется внутри структур человеческой психики, начинают воссоздается автоматически, бессознательно. Поэтому, редко удается заставить людей принимать другую культуру, действовать согласно правилам, противоречащим всему их прежнему опыту и предубеждениям, даже когда эти правила являются теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура определенной организации может быть принята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их личные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они первый раз услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень многообразны, могут быть противоречивыми по смыслу. [^[9]]

Но после первого опыта в детстве начинается первый промежуток самостоятельной деятельности. И здесь зарождаются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А в последствии начинается собственный опыт работы в организации, и от того какой он был, появляются еще некоторые организационные мифы. И не важно где он, начинал свою трудовую деятельность, в министерстве, НИИ или на заводе. главенствующее то, был ли этот опыт конструктивным или деструктивным.

Каждая корпорация по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется теми или иными канонами. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, гораздо больше прав и свобод, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но помимо, таких ценностей появляются и культурные технологические повадки. Ни одно научное исследование не наступает без изучения литературы, опыта предшественников, а после формирования гипотез и их проверка в эксперименте. На заводах обязательным оказывается разработка детальной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменном виде.

Для рабочего министерства показателем статуса и необходимым для реализации работы будет стол или кабинет, желательно с секретаршей, хороший строгий костюм с галстуком, с контрагентами в среде, возникает привычка договариваться «сверху», через их начальство, по официальным каналам, либо через личные связи.

Для ученого важно наличие хорошего компьютера, доски, возможности одеваться, как хочется, лучше в джинсы, среда рассматривается как источник информации и новых идей, с попыткой взаимодействовать на равных, устанавливать неформальные отношения, или “выводить за скобки”, как не значительную величину.

Для заводчанина нужен хороший склад, полный ресурсов и возможность пройтись по “цехам”, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае, связаться по селектору в начале и в конце дня, со всеми подразделениями, форма одежды, как правило, не существенна, среда воспринимается как враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.

Это поверхностное описание трех типов культур, такими, какими они обычно складывались еще в советские годы. [^[10]]

Непосредственно, что получив некий подготовительный культурный опыт, любой индивидуум, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при создании социального атома, и при разработке технологических процессов.

Но, безусловно, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент создания организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Корпорации, появляющиеся в начале 90-х, побеждали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х побеждали те, кто научился работать с клиентами, а в 98 году побеждали, те, кто работал с отечественными товарами.

В связи с этим, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу.

Для тех, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что “нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база”.

Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с отечественными поставщиками. Но главное, что на организационную культуру воздействует и более частные истории, истории формирования отрасли. Правила и мифы, действующие для изготовления и торговли мясом не никак не схожи с культурными нормами для работы на рынке электротехники в то же время и являются обратны работавшим в те же годы мифам на рынке цифровых продуктов и интернет-площадок. [^[11]]

Но отображение всех этих факторов на организационную культуру предлагает сделать еще один важный показатель. Это показатель связан с историей и опытом смены самой организационной культуры.

В некоторых вариантах, организациям получалось менять свою культуру, адекватно требованиям среды и при этом сохранить хотя бы на символическом уровне те существенные нормы, которые непосредственно и принимаются ее членами как главная особенность их организации. В других вариантах организации удалось вообще пережить всю свою историю без значительных изменений культуры.

В-третьих, организация постоянно изменяла и ценностные приоритеты, и систему мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам, и исполнителям - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков (субкультур). [^[12]]

Из этого следует что в данном случае исторические ценности являются приоритетными. Они оказывают главенствующее влияние на организацию и ее структуру в целом. Но возможность приспосабливается некоторых организация позволяет находится в рынке в независимости от исторического происхождения.

1.3 Типы корпоративно-организационных отношений

В наше время существует четыре наиболее популярные разновидности корпоративно-организационных отношений. [^[13]]

Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

Второй тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях.

Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.

Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.^[14]

Некоторые отечественные предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Белорусские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

Четвертая разновидность организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Хоть и все 4 пункта различны. Но они имеют и общие черты. Почти везде большая часть принимаемых решений зависит если не полностью на прямую, то косвенно от руководства компании. В каждой из представленных выше структур сотрудники обладают определенным набором возможностей и ответственности. И в каждом из вариантов присутствует как линейный, так и управляющий персонал со всеми вытекающими последствиями.

1.4 Корпоративно-организационная культура как система правил

Во многих работах понятие организационная культура используется скорее, как сравнение, по аналогии с понятием “культурный человек”. В таком случае можно сказать не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет корпорация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” подразумевает конкретный набор ценностей, протокол и этикет. Конкретные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Некоторые консультанты и топ-менеджеры выявляют ценности и нормы из условий среды. Таким образом все эти нормы: от оценки качества продукции и формы одежды до правил взаимодействия - считаются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественности. Можно соц. методами, через фокус-группы и опросы, обнаружить такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у корпорации будут нормы и ценности, соответствующие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и обдумывать систему мер, побуждающих их выполнять и наказывающих за их несоблюдение.