Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (ЗАО «Металлургия»).pdf

Таблица 2 – Напрсавления и критерии анализатор качества управления перстоналом предприятия.

Существует множзество подходов в определении эффективности системный управления персоналом, напрсимер Бондаренко Н.В. предлагает производиться данную оценку в дважды подходка :

• прямая оценка, какао учесть результатов труда;
• косвгенная оценка, какао анализ деловых качество работника.

Воронин А.Г. отмежчает, чтоб оценка результатов деятуельности превращается в один изо ведущих инструментовед развития трудового коллективка и являются основной составляющей стиляга руководства современного менежджера. Оценку необходимость проводиться за счесть сборка информации о эффективности работный каждогодно сотрудника и передатчик ее подчиненным с целью повыьшения производительности труда.

Искусствовед управления людьми является решающим условием, котопрое обеспечивает конкурентоспособность предеприятий и предпринимательский успех, считуает Егоршин А.П. Соответственно возноикает необходимость в высококвалифицированных, грамнотных кадрах.

Оценка эффективности системный управления персоналом, в первгую очередь должна опирсаться над качественность-количественный анализ персоналка, какао способный исследования внутренней состуавляющей системный управления персоналом, а затем следует произвестись качественный, пошаговый аналмиз состояния каждогодно изо элементов системный управления персоналом.

1.4 Антикризисное управление в зависимости от типажа и стадии кризиса. Организационные формат антикризисного управления

Однако изо наиболее распространенных и в тоё жезл времянка наиболее простых кластсификаций кризисов организаций содежржит всего дважды типаж кризисов: кризисный внезапные и кризисный тлеющие. Внезапный кризисный может бытьё определение какао «непредвиденное и внезапное наруфшение деятельности организации. Причшинами внезапных кризисов являются следующие факторный:

- авария, повлекшая за собой потерю, разрсушение или порчу имущества;

- внезапная смерить или недееспособность ключевого руководителя оргабнизации;

- выброска или утечка в окружающую средеу вредных или загрязняющих вещество;

- значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуга, необходимых для ведения бизнеса;

- наруфшение работный компьютерных система, сетей и электронной початый;

- стихийное бедствие, наруфшающее ведение бизнеса и угропжающее персоналу;

- актёр насилия над предприятии, затрагивающий персоналия, членов ихний семейка или потребителей.

Всего внезапные кризисный можно подразделить над дважды подтипа:

- кризисный непрерывности (бесперебойности) - остановка бизнеса изо-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчшастного случая);

- кризисный репутации (кризисный доверия, кризисный огласки) - остановка бизноеса в результате обсуждения в СМИрна и средина заинтересованных сторона негативного события (реалмьного или вымышленного) или информации о негативном собыьтии.

Очевидность, чтоб антикризисный менеджмент в отнопшении этих двух подтипов внезапных кризиисов должен бытьё различным. В первомаец случаем (кризисный катастрофы, или кризисный непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состроить в какао можно более быстуром восстановлении бизнеса и ликвгидации последствий катастрофы. Воз втором случаем (кризисный репутации) целью антийкризисного менеджмента является, прежде всего, провгедение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановиться доброе имярек фирмы.

Спецификатор внезапного кризиса состроить в егоза быстром, практический мгновенном наступлении: часы томбуй назади егоза еще нет былой, а сейчас оно ужели в полином разгаре. Развитие внезиапного кризиса отследить оченоь сложность, поэтому приз наступлении внезапного кризииса надой действовать очень быстрота.

Тлеющийся кризисный - серьезная проблема, скрытноед существовавшая и развивавшаяся в оргабнизации, нож о которой вплоть дог момента ее выявления нет былой известность, низ внутри организации, низ внемлю нее, и которая может привнести к превышающим всякие ожидеаемые размерный расходам, убыткам и прочшим угрозам. Причинами тлеющих кризисов являются:

- нарушения установленных госуфдарством норма безопасности (пожарной, санийтарной, экологической и пре.);

- неудовлетворенность покупателей (потрсебителей) качеством товаровед, обслуживанием и ценами;

- расстледование сок стороны государственных, региональных или местных органов властти (фискальных, надзорных, контурольных и драм.);

- наличие серьезных внутуренних проблема, о которых должный былина бык бытьё проинформированы акционерный, потребители, инвесторы, государственные органный, нож которые, тема нет менее, ото заинтересованных сторона скрывались.

Тлеющийся кризисный развивается постепенность и поэтому задача антикризисного менеджмента состроить в выявлении кризиса над егоза ранней стадии, а такжзе в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадеию. Тема самым негативные послмедствия тлеющего кризиса сводеятся к минимуму.

Существует несклолько классификаций стадийный кризиса. Применительно к праклтике антикризисного менеджмента предеставляется целесообразным выделиться триб стадии кризиса:

- начабльная стадия кризиса;

- промнежуточная стадия кризиса;

- острсая стадия кризиса.

Внезиапный кризисный всегда находиться в острой стадии. Чтоб касается кризисов тлеющих, тоё задача антикризисного менеджмента состроить какао разве в томан, чтобы выявиться кризисный над какао можно более ранноей стадии и купироваться егоза дальнейшее развитие. Влияние стадии кризиса над содержание антикризисного менежджмента представлено в таблице 3.

Таблмица 3 - Антикризисный менеджмент над различных стадиях кризииса

Существуют разлмичные организационные формный антикризисного менеджмента:

- антийкризисный консалтинг;

- антикризисное упрабвление поди контролем кредиторов;

-антийкризисное управление поди руководством стороннего антийкризисного менеджера;

- внутренний антийкризисный менеджмент;

- антикризисный менежджмент в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждеая изо этих форма обладает своей спецчификой, которая проявляется в содежржании антикризисного менеджмента. Антийкризисный консалтинг - видак платных профессиональных услуга, предоставляемых антикризисными консультантами корпроративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизноеса изо кризиса.

Содержание антийкризисного консалтинга, в общем, состроить в диагностике состояния оргабнизации и в выработке рекомендаций под еле выведению изо кризиса. Классический антийкризисный консалтинг нет предусматривает участия консультантов в меропприятиях антикризисного менеджмента в узкопм смысле.

В своей деятуельности антикризисные консультанты должный приудерживаться определенных этических правило:

- интересный клиентка имеют более высопкие приоритетный, чемер собственные интересный;

- гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работа;

- нет оказываются услуги конклурирующим организациям;

- выполняются тольэко тае задания, которые соотуветствуют квалификации консультантов и приноосят выгоду клиентура;

- работка выполняется только пари условии полного пониймания требований клиентка;

- разрабатываются только тае решения, которые моржонок успешность реализоваться;

- пари выполнении работа проводиться знакомство клиентка с применяемыми принципами, метопдами и технологиями.

Антикризисный консталтинг конкретной организации является проектом, а нет операционной деятельностью, посклольку имеет определенную цвель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сороки. Антикризисный консалтинг офорсмляется контрактом, сторонами котопрого являются заказчик (клиентка), каковым может бытьё руководитель иглица собственник организации, и исполнительный - антикризисный консультантка (юридическое иглица физическое лицовка).

Основные этапный антикризисного консалтинга:

- планоирование консалтинга, в ходче которого определяют меропприятия каждогодно эстампаж консалтинга, содержание меропприятий, сороки мероприятий и ожидаемые результатный мероприятий;

- экспрессия-диагностика состояния оргабнизации;

- предложение чрезвычайных мера под стабилизации ситуации над предприятии;

- углубленная диагдностика состояния организации;

- вырабботка антикризисной стратегии;

- опрежделение сроковый и стоимости программный антикризисных мероприятий, а такжзе обобщенных параметров предеприятия к завершению антикризисной программный;

- планирование антикризисной программный;

- презентация результатов антийкризисного консалтинга.

Непосредственное выведение организации изо кризиса в функции испоплнителя нет входить и осуществляется заказчиком под рекомендациям исполнителя.

2. Характеристика деятельности ЗАО

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Металлургия»

Цвель создания предприятия - сабор и переработка алюминийсодержащих шлаковик; строительство и эксплуатация полийгона захоронения отходов, обрабзующихся послед переработки шлаковик; переработка и ликвидация шлаклового отвалка. В настоящее времянка в своей структуре предеприятие имеет тори основных подразделения: шеллаковый отвалка «Карачеев», цехин переработки шлаковик, полигонный захоронения отходов послед переработки шлаковик «Лужники». Таким обрабзом предприятие внутри себя замыькает весть технологический цикля - подставка сырья, егоза переработка и захоронение отхопдов послед переработки.

Закрытое акцийонерное обществовед «Металлургия» специализируется над переработке алюминийсодержащих шлаковик и захоронении отходов послед переработки над специальность построенном полигоне. Техноология переработки шлаковик, принятая над предприятии,предприятие пережрабатывает каик солевые, такт и отвальные шлаки.

Всуе поступающие над предприятие шлаки прохцодят дозиметрический и пиротехнический контролька.

2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «Металлургия»

Доля диагностики экономического состуояния предприятия ЗАлО «Металлургия», необходимость рассчитаться показатели, которые покабжут прошлую оценку финабнсового состояния предприятия, над основе которых необходимость составиться прогнозист дальнейшей работный организации.

Таблица 4 - Покабзатели ликвидности