Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Субару-сервис» должно зависеть от уровня дохода компании и производительности и эффективности труда работников.

Заработная плата и премиальные выплаты - главный стимулирующий вид управления персоналом. Для того чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему денежных выплат и премирования. Все это можно сделать, составив положение о премировании и положение об оплате труда. Данные положения не должно стать формальными документами, они должны отражать реальную практику компании по назначению, расчету и выплате заработка, премий и быть полезным инструментом управления.

Рисунок 3.1 - Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «Субару-сервис»

Получить выгоду от стимулирующих денежных выплат руководитель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства. Для этого целесообразно внедрить в компании ООО «Субару-сервис» положения о премировании и положение об оплате труда.

Так как система оплаты труда, существующая в компании, не ставит в зависимость результаты труда каждого из работников, то для совершенствования системы мотивации необходимо ввести систему дифференцированных надбавок к заработной плате всех сотрудников компании. Во вновь создаваемой системе мотивации необходимо обратить внимание на те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на повышение производительности труда

Экономическое или материальное стимулирование - это, прежде всего, заработная плата и она играет важную роль для каждого. Заработная плата должна быть конкурентной, по сравнению с заработной платы компаний конкурентов. Для работника заработная плата становится стимулом, когда ее начисление логическое и понятное. Каждый работник должен знать порядок расчета его заработной платы, для этого необходимо внедрить расчетные листа, которые бухгалтер бы выдавал ежемесячно с заработной платой каждому сотруднику. Специалисты должны четко представлять вследствие чего из заработная плата повышается или остается на прежнем месте.

Проведенное анкетирование во второй главе работы подтверждает, что заработная плата является важным и мотивирующим фактором в данной компании, поэтому необходимо провести дифференциацию размеров оплаты труда. Заработная плата должна с одной стороны стимулировать, а с другой:

• быть справедливой и экономически оправданной, т.е. зависеть от результатов работы каждого сотрудника;
• размер премии должен быть понятен, ожидаем, и зависеть от участия в доходах компании (например, за привлечение новой клиентуры), за сверхурочную работу (работа в выходные и праздники или собственная инициатива);
• рассчитывать премии на основе конечных результатов работы всей организации и исследовать вклад в этот результат каждого индивидуума;
• исключать уравнивание премии для всех сотрудников.

Сотрудники малого бизнеса в России, как и большого, ждут социальных льгот и компенсационных выплат. ООО «Субару-сервис» обеспечивает свих работников всевозможными выплатами (экстренное и плановое стационарное обслуживание, бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет, помощь сотрудникам в получении льготного кредита в банках по программе корпоративный клиент, компенсация части стоимости путевки в детские лагеря, предоставление единовременной материальной помощи по причине несчастного случая и некоторые другие). Их достаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными. Однако как показало исследование, нематериальная мотивации в компании значительно отстает. Это выражается как в отсутствии поощрительных грамот, так и в неудобном графике работы и отсутствии самореализации и карьерного роста работников.

Вместе с тем, каждый руководитель должен способствовать росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.

Конечно же, внедрение грамот и некоторых других систем нематериального поощрения возможно для внедрения на предприятие хоть на следующий день, но для такой нематериальной мотивации, как саморазвитие, карьерный рост, требуется и время и использование новых методов. Здесь на помощь приходит коучинг.

Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом [37].

Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников [37].

Коучинг затрагивает, в первую очередь, нематериальные факторы мотивации. Соответственно, эти факторы играют мотивирующую роль и включают в себя:

• профессионально-должностной рост;
• достижение целей;
• высокая степень самостоятельности и ответственности;
• возможность успеха и признания;
• возможность личной самореализации;
• интересное содержание работы;
• стиль вышестоящего руководства;
• отношения с коллегами [38].

Коучинг может стать началом к тому, чтобы организовать конкурс на замещение должности управляющего, директора и главного механика в новом автосервисе, который может быть открыт и приносить учредителю ООО «Субару-сервис» дополнительную прибыль, а для сотрудников компании будет организован карьерный рост и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная программа совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис», позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, усовершенствовать использование всех методов воздействия:

административных, экономических, социальных.

После разработки основных элементов совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис», следующим этапом будет процесс внедрения и реализации разработанной программы, затем дана оценка эффективности предложенной программы и выявлено - насколько данная программа достигла желаемого результата. В случае благополучного внедрения, реализация предлагаемых мероприятий улучшит мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, а значить приведет к росту доходов компании.

3.2 Совершенствование экономических методов стимулирования труда работников

Проведенный выше анализ анкетирования подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в компании ООО «Субару-сервис», поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в компании.

Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит на работу и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем компании и не стремится вносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда для главного механика и представим схематически на рисунке 3.2.

Повременно-премиальная

Рисунок 3.2 - Система материального стимулирования труда главного механика компании ООО «Субару-сервис»

Из рисунка 3.2 видно, что главный механик помимо получения своей ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за привлечение новой клиентуры и совершения новых сделок, которые позволят повысить оборот компании и возможность механикам обсуживать большее количество клиентов.

Исходя из вышеперечисленных критериев и схем, заработная плата главного механика компании ООО «Субару-сервис», который например, совершил в течение года две новые сделки, будет выглядеть следующим образом:

Должностной оклад - 35000 рублей; стаж работы в компании - 5 лет; районный коэффициент 30%, количество отработанных дней - 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли - (новый привлеченный клиент (юридическое лицо), рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки.

Заработная плата за 1 месяц (декабрь 2020 г.):

Оклад = 35000 рублей;

Ежемесячная фиксированная премия: 14,3% от оклада = 5000 рублей;

Премия за участие в прибыли: по 20% с каждой совершенной сделки - (40% за привлечение двух новых клиентов) = 50000 рублей.

Районный коэффициент: * 30% = 27000 рублей;

Начислено: 117000 рублей.

Данная сумма значительно выше заработной платы, рассчитанной за декабрь 2019 года, но вместе с тем, компания обрела двух крупных клиентов - юридических лиц.

Что касается остальных механиков, то здесь было бы целесообразней заменить повременно - премиальную форму оплаты труда на сдельно - прогрессивную. Компания ежемесячно платит фиксированную премию сотруднику (16,7% от оклада), что не совсем рационально для организации, т.к. не все работают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая прибыль компании падает, т.к. бывают месяца, когда клиентов меньше, чем в предыдущие. Поэтому необходимо заменить существующую форму оплаты труда на более рациональную при данном виде деятельности, рисунок 14.

Из системы материального стимулирования механика (рисунок 14) видно, что для специалистов отдела будет определена норма обслуженных ими клиентов и те клиенты, которые будут обслужены сверх нормы будут оплачиваться по другой привлекательной для них ставке. Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении количества обслуживаемых им клиентов, что в свою очередь повысит его доход, а для компании повысится производительность его труда.

Составим соотношение темпа роста заработной платы (оклад + фиксированная премия) при повременно-премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2019 года с аналогичными показателями за месяц 2020 года, но уже со сдельно-прогрессивной оплатой труда, таблица 3.1. Для этого используем данные 2019 года по количеству обработанных клиентов каждым специалистом-механиком.

Таблица 3.1 - Соотношение темпа роста заработной платы и темпа роста

выручки от реализации услуг за месяц по отношению 2020 года к 2019 году