Файл: Повышение производительности труда в компании : совершенствование мотивации работников.pdf

Рис. 1. Двухфакторная теория Ф.Герцберга

1. Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией. Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности, которые соответствуют различным уровням пирамиды Маслоу:

• потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;
• потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;
• потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация». Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу вверх [29, с. 122]. Схематично теория Клейтона Альдерфера представлена на рисунке 2.

Рис.2. Теория Клейтона Альдерфера

Данная теория объясняет дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Так, например, если начальник не в состоянии удовлетворить потребность своего работника в карьерном росте, то он может попытаться переключить рабочего на потребность в принадлежности, то есть предоставить работу, которая в большей степени связана с взаимодействием с коллективом.

Процессуальные теории мотивации – теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса [13, с. 202].

К процессуальным теориям мотивации можно отнести следующие теории: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, теория «X» и теория «Y» МакГрегора.

Американский исследователь В. Врум внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.

Теория справедливости Адамса говорит о том, что человек склонен сравнивать вознаграждение за труд (результат) и усилия, которые он прилагает (вклад). При этом работник сравнивает аналогичные показатели у других сотрудников, делая вывод о справедливости своего вознаграждения. В зависимости от того, насколько человек удовлетворен итогом своих наблюдений, он моделирует свое поведение на рабочем месте. Теория справедливости Адамса кратко демонстрирует основные причинно-наследственные связи в мотивация работника, которая возникает как реакция на отношение вклада и результата отдельного работника в сравнении с вкладом и результатом других сотрудников. Формула Адамса имеет следующий вид:

Рис. 3. Формула справедливости Адамса

Равенство – точка справедливости.

Теория мотивации Портера-Лоулера впервые была представлена в 1968 году двумя исследователями – Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Эта теория является комплексной, то есть включает в себя элементы двух других теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Так, по их мнению эффективность труда работника зависит от следующих факторов: 

1. Оценка ценности вознаграждения, то есть, оценка того, насколько будущее или текущее вознаграждение является ценным для сотрудника.
2. Приложенных усилий, то есть, понимание того, сколько усилий (трудозатрат) сотрудник должен приложить, чтобы получить вознаграждение.
3. Причинно-следственная связь между усилием и вознаграждением, то есть, насколько сильно зависит вознаграждение от стараний самого работника и насколько от каких-либо внешних или субъективных факторов (то есть, насколько вероятность того, что сотрудника «не прокинут» с вознаграждением, насколько все прозрачно и т.п.) [6, с. 258].
4. Специфика самого работника. Возможности работника – физиологические, умственные, психологические. Безусловно, от этого тоже зависит производительность труда.
5. Самооценка сотрудника. Иными словами, насколько сотрудник сам осознает свой вклад в достижение результата (если сотрудник работает не один, а в команде).

В зависимости от сочетания этих факторов, необходимо строить систему мотивации сотрудников.Здесь важно понимать, что если какие-либо из этих факторов отсутствуют (например, нет большой связи между вложенным результатом и вознаграждением), то систему мотивации хорошую выстроить не удастся.

Таким образом, хорошая система мотивации должна учитывать все эти 5 факторов.

Схематично теория мотивации Портера-Лоулера представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Теория мотивации Портера-Лоулера [7, с. 136]

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Данная теория немного отличается от предыдущих, потому что она описывает типы и поведение руководителей предприятий и организаций. Так как руководители тоже относятся к трудовому коллективу, которым также свойственна, как и всем рабочим, определенная мотивация труда и определенное поведение в ходе выполнения своей работы, то эту теорию тоже можно отнести к процессуальным теориям.

Чтобы определить поведение руководителя Д. МакГрегор в своей теории выделил степень контроля над подчиненными. Крайними полюсами данной теории выступает автократичное и демократичное руководство.

По мнению МакГрегора, при использовании автократичного руководства сам руководитель непосредственно определяет, как следует выполнять работу, навязывает персоналу свои решения и централизует полномочия. В первую очередь это сказывается на формулировке задания сотрудникам и порядке выполнения работы. Данную теорию МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно этой теории:

• любой человек по своей сущности ленив, никогда не хочет работать и всеми способами пытается избежать заданий со стороны руководства;
• работник не амбициозен. Он не стремится брать на себя ответственность при решении тех или иных задач, а наоборот предпочитает, чтобы его направляли и руководили им;
• эффективность труда повышается только в том случае, если сотрудника принуждать к выполнению работы или же за счет угроз наказания за невыполненную работу.

Схематично Теория X и Y МакГрегора представлена на рисунке 5.

Рис.5. Теория X и Y МакГрегора

Важно подчеркнуть, что такие типы рабочих встречаются не только в теории, но и в реальной жизни. Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается [19, с. 83]. Такие работники по своему характеру являются психастеноидами. Психастеноид, как правило, подчиненный, который аккуратно, точно и в срок выполнит любую работу, если задание конкретно, и полученная инструкция четко регламентирует порядок его выполне­ния. Данный тип людей всячески избегает проявлять инициативу и охотно подчиняется руководству, но при всем при этом они могут жаловаться на свои условия труда, низкий уровень заработной платы.

Что касается демократического руководства, то Д. МакГрегор считал, что при данном типе руководства руководитель принимает меньшее участие в организации работы своих подчиненных, сотрудники сами предлагают свои инициативы, они вовлечены в процесс принятия решений и уверены, что именно их идея позволит повысить эффективность труда. Данную теорию он назвал теорией «Y». Согласно этой теории:

• труд для человека выступает как естественный процесс;
• сотрудники стремятся брать на себя ответственность, они амбициозны и креативны;
• работник склонен принимать творческие решения.

Именно демократический стиль руководства наиболее широко применяемый в современных условиях рыночной экономики [11, с. 223].

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод, что различные теории акцентируют внимание на многообразных проявлениях феномена заинтересованности сотрудника в своей трудовой деятельности. Грамотно подобранные механизмы управления сотрудниками позволят оптимизировать процессы взаимодействия с работниками.

1.3 Виды, методы и задачи мотивации персонала организации

Наиболее распространенной классификацией мотивации служит разделение ее в зависимости от получаемых благ на материальную и нематериальную. Материальная и нематериальная мотивации используются для эффективной деятельности сотрудников и поддержания их работоспособности в целом. Зачастую данные виды мотивации используются совместно, но соотношение их использования может изменяться. Это зависит от уровня управления и поставленных целей [14, с. 102].

Под материальной мотивацией подразумевается получение конкретных материальных благ. Они могут быть выражены как в денежном эквиваленте, так и в материальных объектах или услугах. Данный вид мотивации может использоваться и для мотивации одного конкретного сотрудника, и для мотивации группы сотрудников. Стоит отметить, что материальная мотивация всего трудового коллектива применяется реже, потому что является менее эффективной.

Что же касается нематериальной мотивации, то при ее применении персонал получает эмоциональную выгоду. Повышение самооценки, психологический комфорт, удовлетворенность результатами проделанной работы и многое другое – это формы проявления эмоциональной удовлетворенности. Как и материальная мотивация, нематериальная мотивация тоже может проявляться на всех уровнях. Но данная мотивация в большей мере применяется по отношению ко всему трудовому коллективу, так как она способствует созданию эффекта причастности всех сотрудников к организации.

С точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может быть внешней и внутренней [13, с. 104].

Внешняя мотивация предусматривает оказание на персонал определенного воздействия (позитивного или негативного), которое приведет к получению результата. За достижение результата персонал получает либо блага, либо наказание.

Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление персонала выполнить определенные действия. Выполнение действий приносит сотрудникам удовлетворение или удовольствие. Однако внутренняя мотивация не означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотивации внешних стимулов оказывается недостаточно, чтобы персонал получил желаемые выгоды.

В бизнесе применяются такие методы стимулирования, которые позволяют добиваться от работников высочайшей производительности труда. На сегодняшний день существует огромное множество способов мотивирования, однако их все можно поделить на 3 группы: диагностические – позволяют оценить уровень мотивации сотрудников, помогают понять, в каком направлении нужно действовать для повышения заинтересованности сотрудников в работе; организационные – позволяют создавать систему эффективных стимулов (сюда можно отнести создание системы грейдов, поддержку социально уязвимых работников и т. д.); индивидуальные – помогают мотивировать конкретных работников или небольшие группы персонала, которые имеют схожие потребности и мотивы [27, с. 115].

На сегодняшний день имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта [15, с. 35]:

1. Экономические методы.
2. Целевой метод.
3. Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда.
4. Метод соучастия.

Говоря об экономических методах, следует опираться на мнение американских специалистов, которые считают, что суть предоставления дополнительных льгот к заработной плате состоит в том, что одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. При этом необходимо учитывать индивидуальные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и т. д.

К экономическим методам относятся:

• заработная плата (оплата труда наемного работника, включая основную (повременную, сдельную, переменную) заработную плату и дополнительную: надбавки за профмастерство, доплату за тяжелые условия труда, совместительство, работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство подразделением, оплата или компенсация за отпуск);
• премия, система участия в прибылях, участие в акционерном капитале, бонусы (добавочное вознаграждение за стаж работы в организации, за отсутствие прогулов, за заслуги и т. д.);
• страхование жизни и здоровья, плата за обучение или стипендиальные программы, льготное питание, медицинское обслуживание, консультативное обслуживание, жилищное строительство, оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд;
• оплата транспортных расходов или обслуживание собст­венным транспортом;
• ссуды с пониженной процентной ставкой или беспроцент­ные ссуды для обучения детей сотрудников, для дошколь­ных и оздоровительных мероприятий, для строительства гаражей, дач и т.д;
• скидки на покупку товаров фирмы [5, с. 89].