Файл: Организационная культура в региональном государственном управлении (Понятие и сущность организационной культуры).pdf

-издавать в пределах своей компетенции приказы и прочее.

За невыполнение или некачественное выполнение функций, возложенных на Управление, устанавливается ответственность в соответствии с действующим законодательством.

Управление осуществляет свою деятельность во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти, исполнительными органами государственной власти Самарской области, структурными подразделениями администрации города Самары, а также иными организациями, независимо от организационной правовой формы и формы собственности, и гражданами.

Структура и штатное расписание Управления утверждается главой города Самары.

Управление возглавляет начальник Управления.

Управлению подотчетны муниципальные бюджетные и муниципальные автономные учреждения культуры, муниципальные бюджетные учреждения дополнительного образования в сфере культуры, учреждения сферы молодежной политики, в том числе: библиотеки, театры, музеи, культурно-досуговые учреждения, детские школы искусств, парки (далее - муниципальные учреждения культуры, учреждения дополнительного образования сферы культуры, учреждения сферы молодежной политики).

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой города Самары по представлению заместителя главы администрации города, осуществляющего общее руководство и координацию деятельности Управления в соответствии с распределением обязанностей.

Начальник Управления подотчетен главе города Самары и курирующему заместителю главы администрации города.

Начальник осуществляет руководство Управлением на основе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возлагаемых на Управление функций.

В период временного отсутствия начальника Управления его обязанности исполняет заместитель на основании распоряжения администрации города Самары.

Работники Управления, замещающие должности муниципальной службы, являются муниципальными служащими, на которых распространяется действие законодательства о муниципальной службе.

Должностная инструкция начальника Управления утверждается заместителем главы администрации города, курирующим деятельность Управления; заместителя начальника, заведующего отделом - начальником Управления, специалистов Управления – заведующими соответствующих отделов.

2.2 Оценка организационной культуры Управления культуры и молодежной политики администрации г. Самары

Для оценки организационной культуры Управления культуры и молодежной политики г. Самары был использован следующий подход. Были сформулированы представления о желаемой организационной культуре учреждения: выделяются принципы и основные элементы организационной культуры, осуществляется системный анализ стратегии развития и кадровой политики бюджетного учреждения, разрабатывается система исследуемых показателей, формируется инструментарий диагностики.

На втором этапе выдвигаются требования к организационной культуре: формулируются желаемые установки и ценностные ориентации, проводится непосредственная оценка параметров и элементов организационной культуры.

На третьем этапе определяется степень совпадения организационной культуры и организуются соответствующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры.

Было проведено исследование стиля управления и основных принципов организационной культуры.

Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 5 года, 5-10 лет, более 10 лет), с различным статусом в организационной структуре.

Исследование проводилось в период ноябрь-декабрь 2017 г. и проходило в три этапа. На первом этапе была определена проблема - конфликтный «узел» управления. На втором этапе были выбраны оптимальные методы исследования и проведено анкетирование. На третьем - проводилась обработка и полученных данных. Анкетный опрос сочетал ответы респондентов в свободной форме и включал варианты ответов в заранее предусмотренной форме. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия. При ответе на непосредственные вопросы о своем отношении к свой работе сотрудники склонны давать социально желательные ответы. В таблице 1 представлены пункты опросника.

Таблица 1

Опросник для исследования организационной культуры

Все перечисленные утверждения можно условно разделить на 4 группы:

- первое утверждение, с которым полностью согласны подавляющее большинство сотрудников;

- утверждения N 2 - 6, уровень согласия с которыми выше среднего и которые свидетельствуют об относительно благополучных сферах отношений к Управлению;

- утверждения N 8 - 13, уровень согласия с которыми несколько ниже среднего, что говорит о наличии некоторых сложностей в данных областях;

- утверждения N 14 - 15, уровень согласия с которыми значительно ниже среднего и которые выявляют основные проблемные области в работе Управления.

Первый пункт свидетельствует о высокой ответственности, с которой персонал подходит к своей работе и которая является основанием для высокого качества предоставляемых услуг.

Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченного вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем рядовые сотрудники (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как:

- осознание связи между своей работой и общими задачами организации; оценки своей работы;

- участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций.

Тем не менее, общий уровень удовлетворенности работой в Управлении достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. Основной мотив, лежащий в основе, - невозможность сформулировать свои ожидания от профессиональной деятельности. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т.д.

Отдельно необходимо выделить систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание организационной культуры.

Для оценки и анализа организационной культуры авторы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде, который в основу диагностики положил четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм - коллективизм и мужественность – женственность [6, с. 525].

В анкетировании приняли участие те же 150 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Анализ проведенного анкетирования показал, что все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации.

Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос «С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?» мнения разделились ровно пополам. По одному этому параметру очень сложно оценить организационную культуру учреждения и сказать о его характерных чертах, но отметим следующие характерные тенденции:

- тенденция к централизации;

- подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

- высшее руководство недоступно;

- в организации право первенствует над силой.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов).

Управление ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами:

- сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

- продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

- социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

- оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность;

- основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в Управлении культуры и молодежной находится на удовлетворительном уровне.

Основы культуры данной организации закреплены в организационном кодексе организации.

Организационный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной организационной культуры.