Файл: Организационная культура в региональном государственном управлении (Понятие и сущность организационной культуры).pdf

4)  рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность [17, с. 46].

В рыночной культуре лидер это - Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли [2, с. 117].

1.2 Проблемы единства и формирования организационной культуры

К формированию организационной культуры организации необходимо:

- подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи);

- операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.;

- критерии достижения целей и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д. [23, с. 58]

Культура, разделяемая большинством сотрудников организации, и выражающая основополагающие ценности организации, является доминирующей культурой. Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты. Контркультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре [14, с. 94].

Выделяются следующие элементы противодействия:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений [10, с. 47].

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают организационную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.

Специалисты в области организационного поведения считают, что в организации потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация [13, с. 53].

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации – тенденция размывания организационной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности.

Формирование организационной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи организации, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов. Формирование организационной культуры уже работающей организации предполагает выявление сложившейся организационной культуры и ее сравнение с видением ценностей организации в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально этических норм новой организационной культуры. [25, с. 42]

Выделяют пять этапов формирования организационной культуры:

-выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения);

- исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей;

- разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

- целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности;

- оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив [18, с. 26].

При формировании организационной культуры используют следующие методы:

- инструменты информационного воздействия на новых сотрудников – лекции об истории и ценностях организации, музей организации;

- политика организации, отражающаяся в действиях руководства;

- поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников;

- инструменты информационного воздействия на сотрудников организации: организационные праздники, организационное издание, мифы (образы), музей организации [12, с. 36].

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры:

а) идеал. Формулировка идеального состояния организации – то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками организации;

б) ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для организации, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации;

в) цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для организации. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия»;

г) знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», если подобные термины используются в организации. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей;

д) стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению целей;

е) климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в организации, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики;

ж) процедуры. Требования к управленческим технологиям организации, таким как планирование, система мотивации, политика в области управления персоналом и др. [7, с. 43]

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой организационной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз находят баланс между различными формулировками.

Полученные описания организационной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность организации (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные организационной культуре (например, Кодекс организации), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом – подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Таким образом, формирование организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

1.3 Методы оценки организационной культуры

Организационная культура составляет основу развития любой успешной организации. Формирование организационной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение целей.

Исследование Ассоциации менеджеров показывает, что вопросами инноваций в организации и управления изменениями в основном занимается высший руководитель организации (в 83% случаев) и его заместители и только 23% опрошенных отметили, что есть специальный департамент [20, с. 38]. Часто эта задача ложится на топ-менеджера, не имеющего в своем распоряжении достаточно формализованных методик, процедур, структур, поддерживающих его стратегические замыслы. При этом недостаток финансовых средств не рассматривается как значимое препятствие для формирования организационной культуры. В большинстве случаев инициатором изменений является также высший руководитель организации или директор по персоналу.

Для оценки организационной культуры разработаны 3 подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Одним из этапов формирования организационной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

• сотрудников друг с другом;
• сотрудников и руководителей;
• всего персонала к своей корпорации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д. [13, с. 52]

Качественную оценку состояния организационной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

• создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
• создать условия для социально-психологического комфорта;
• обеспечить социальное партнерство персонала;
• обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу организационной культуры организации. Сила организационной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям, которую позволяют определить показатели:

- «толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о организационной культуре, конкретизация ее основных элементов;

- «разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы организационной культуры;

- «ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях [11, с. 112].

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся организационную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки организационной культуры. Самые распространенные из них:

- метод системного анализа;

- методы опроса (интервью, анкетирование);

- социометрические методы;

- описание элементов организационной культуры;