Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Способы описания бизнес-процессов).pdf

работ, а так же фиксирование информации у источника и включение обработки

информации в реальную работу.

9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ).

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами, как для продавца, так и для покупателя.

10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП – методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга.

11. Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса – методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузку на них.

2. Применение процессного подхода в деятельности организации

2.1 Сущность процессного подхода

В настоящее время большинство предприятий и организаций находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Производственные предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов промышленной конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Именно поэтому широкое распространение получили стандарты серии ИСО 9000, а вместе с ними и процессный подход, процессное управление, которое стало неизбежной и объективно необходимой реакцией на изменения в экономике.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего со-вершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты де-ятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мо-тивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации.

С начала 90-х концепция управления бизнес процессами получила широкое признание на практике. Фокус на бизнес-процессы привел к фор-мированию новых организационных структур и стал предпосылкой инно-вационных решений с использованием информационных технологий. Уси-ление конкуренции со стороны импортных компаний, главным образом по срокам и качеству производства товаров и услуг порождает необходимость соответствия системы управления организации мировым стандартам.

Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. На практике процессы являются графическим отражением логики протекания определенного явления во времени, имеющие входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы управления (рис. 1.).

Рис. 1. Схема процесса в организации

Процесс включает в себя:

• владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем рас-поряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответ-ственности, полномочиями;

• технологии процесса — порядка выполнения деятельности по пре-образованию входов в выходы;

• системы показателей процесса — показателей продукта, показате-лей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребите-лей;

• управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о нем и принятию управленческих решений;

• ресурсы процесса — информацию и материальные средства, кото-рые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учи-тывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат.

Помимо вышеуказанных элементов, важными составляющими схемы являются поставщики процесса и потребители процесса, т.е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (другие процессы компании, внешние организации, физические лица).

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (таблица 1).

Классификация процессов в организации

Таблица 1. Классификация процессов в организации

Под «клиентом» будем понимать субъект, использующий результаты процесса. Для клиента важно качество, стоимость и время предоставления результата. Определение основных процессов ведется от их клиентов.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, то есть такие процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и яв-ляются по сути затратными. К ним обычно относят следующие процессы:

• подготовка кадров;

• сервисное обслуживание оборудования;

• обеспечение связью, IT-обеспечение;

• административно-хозяйственное обеспечение;

• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организа-ции;

• обеспечение безопасности;

• другие процессы.

Принципом выделения вспомогательного процесса выделяют ис-пользование результатов этого процесса многими функциональными под-разделениями и процессами.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует еще раз подчеркнуть, что разделение процессов на данные категории условно.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, координирования, повышения эффективности и т.д. Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности, а также должно рассматриваться неотрывно от основных и вспомогательных процессов, в противном случае, рассмотрение управления как процесса теряет смысл.

Для анализа применимости структурной схемы процесса целесообразно рассмотреть следующие понятия: масштаб процесса, длина процесса, уровень детализации процесса.

В первую очередь необходимо установить масштаб процесса. Масштаб процесса определяется его сложностью и важностью для системы процессов в целом. Например, если рассматривать межорганизационный уровень, то процесс такого масштаба может быть крупным, включать в себя деятельность нескольких организаций, получать множество ресурсов, сотни входов и иметь на выходе результаты, важные для множества клиентов на последующих стадиях создания и потребления продукта (услуги).

Теперь определим «длину» процесса, рассмотрев процессы с различной «длиной»:

• межорганизационный процесс проходит через несколько предприя-тий до получения продукта, потребляемого клиентом;

• межфункциональный процесс проходит через несколько подразде-лений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом;

• процесс подразделения целиком выполняется в рамках подразде-ления организации.

Таким образом, длина процесса — это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках процесса.

В-третьих, нужно установить уровень детализации процесса. Он определяется степенью подробности рассмотрения деятельности. Можно, например, «длинный», межорганизационный процесс рассматривать на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками. Если попытаться формально описать процесс такого уровня, то мы получим множество цепочек различных операций, выполняемых работниками и связанных между собой по определенным правилам. А можно, наоборот, рассмотреть межорганизационный процесс на уровне крупных сегментов, выполняемых различными организациями, входящими в цепочку создания продукта.

Формальное описание процесса будет выглядеть как набор крупных блоков деятельности (уровня отдельных компаний) связанных между собой материальными и информационными потоками.

Следует подчеркнуть, что выбор масштаба, длины и уровня детальности рассмотрения процесса определяется конкретными задачами, стоящими перед менеджментом компании. Независимо от масштаба, длины и уровня детализации границы процесса могут быть определены его входами и выходами. Для крупных процессов можно говорить о входах и выходах как об укрупненных материальных и информационных потоках, а для детального процесса входы и выходы будут представлять собой отдельные документы.

Таким образом, структура процесса, рассмотренная выше, не зависит ни от масштаба, ни от длины, ни от уровня детализации, схема является универсальной и может применяться для описания, анализа и реорганизации любого процесса.

Вне зависимости от вида описания бизнес-процесса, существуют требования, которые должны выполняться вне зависимости от используемого способа. Их можно сформулировать следующим образом:

• описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным;

• описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов;

• описание каждой операции процесса преимущественно начинать с глагола в неопределенной форме.

2.2 Этапы описания бизнес-процессов

Можно выделить следующие этапы описания бизнес-процессов:

1. Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм;

2. Описание функциональной структуры (действия процесса), по-строение IDEF3-диаграмм;

3. Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм;

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

• Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов — стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высоко-уровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте;