Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Способы описания бизнес-процессов).pdf

• Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем;

• Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты про-цесса, относительно анализируемой компании, могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.

Рис. 2. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это делается для того, чтобы исключить малосуще-ственную информацию для анализа и принятия решений.

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На втором этапе следует перейти к описанию функциональной структуры, описанию потоков работ. WFM расшифровывается как Work Flow Modeling и представляет собой наглядное представление потоков работ, которое используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Чаще всего используется стандарт IDEF3. Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозави-симости между ними в рамках процессов.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных суще-ствительных, каждому из действий присваивается уникальный идентифи-кационный номер. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и ор-ганизуются слева направо.

Типы связей IDEF3:

• Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться;

• Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью;

• Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков:

• «И», блок со знаком &.

• «Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х.

• «ИЛИ», блок со знаком О.

Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно — одной.

На третьем этапе происходит описание потоков данных. Стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют из себя информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

• организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

• функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необхо-димых для достижения поставленных целей;

• информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

• модели управления, представляющие комплексный взгляд на реа-лизацию бизнес-процессов в рамках системы.

Основная бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, MS Project.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты — «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т.д.). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте.

Основные объекты нотации ARIS:

• Функция. Служит для описания функций (процедур, работ), вы-полняемых подразделениями сотрудниками предприятия. Каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить более одной стрелки, описывающей за-вершение выполнения функции;

• Событие. Служит для описания реальных событий, воздействую-щих на выполнение функций;

• Организационная единица. Например, управление или отдел;

• Документ. Отражает реальные носители информации, например, бумажные документы;

• Прикладная система;

• Кластер информации. Характеризует набор сущностей и связей между ними;

• Связь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции некоторым событием;

• Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ», позволяет описать ветвление процесса.

Помимо описания бизнес-процессов по вышеописанным стандартам, также необходимо регламентировать процессы, то есть зафиксировать все операции на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

2.3 Внедрение процессного подхода

Конечной целью предприятия является получение прибыли. При этом процесс получения прибыли находится в зависимости от законов рынка. Создание системы бизнес-процессов позволяет проводить последовательную и непрерывную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются предметом любых нововведений. Неструктурированные процессы невозможно изменить из-за отсутствия контроля над отдельными процессами и непредсказуемости побочных эффектов неконтролируемости.

Усиление конкуренции в российской экономике со стороны импортных производителей обуславливает необходимость внедрения инструментов адаптации для наиболее быстрого выделения проблемных областей и своевременного принятия решений.

Корректно построенная система процессов позволяет компании:

• оптимизировать бизнес-модель (включая изменения организаци-онной структуры);

• обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений;

• регламентировать и стандартизировать деятельность в виде про-цессов;

• разработать систему показателей для управления процессами и ориентировать процессы на достижение стратегических целей компании;

• обеспечить эффективное внедрение системы менеджмента качест-ва;

• создать основу для внедрения современных технологий управле-ния (например, бережливое производство)

Наиболее значительным и менее спорным преимуществом применения процессного подхода является удобство оптимизации процессного подхода.

2.4. Определение оптимизации ,условия и шаги проведения оптимизации

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или оптимизации бизнес-процессов.

Оптимизация – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

Действия, сопровождающие оптимизацию и приводящие к повышению эффективности работы предприятия:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном, а не в линейном, порядке. Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Они должны выполняться в отлаженном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов.

7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних точек контакта). При этом стираются грани между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

Из приведённых выше принципов следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (процедуру). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.