Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс (Понятие и сущность контроля реализации управленческого решения).pdf

Контроль совершается и напрямую над обучением и формированием сотрудников. Ресторан дает возможность на безвозмездное обучение, проводят требуемые тренинги и курсы. В случае, если работники благополучно формируют свои навыки, формируют свои способности, вносят инновационные предложения с целью улучшения управления производственными процессами.

Подводя итоги, можно уже точно высказать суждение о том, что ресторан каждый день повышает число гостей, выражают модернизированные возможности в производстве продукции, применяя при этом улучшенные стратегии. В ресторане постоянно осуществляется контроль над качеством всех этапов производства на исключительно высочайшем уровне.

И, безусловно, концепция контроля представляет одну из важнейших функций для достижениявысочайшего результата.

Но главный секрет успеха ресторана прост – ресторан приносит радость и отличный настрой на весь день.

2.3. Совершенствование контроля реализации управленческого решения

Все управленческие решения должны быть эффективными. Что же понимать под «эффективностью» решений? Эффективность управленческого решения – экономическая (ресурсная) эффективность, полученная при выполнении решения, выраженная в снижении ресурсов (временных, материальных, трудовых, финансовых и т.д.) или в их оптимизации [2, c. 99].

Проведенный анализ существующей системы принятия управленческих решений и контролем за из выполнением выявил много положительных сторон по данному вопросу, таких как:

– технически грамотное оформление решений;

– принятие решений не одним человеком, а группой специалистов;

– установление ответственных исполнителей;

– грамотно ведется делопроизводство;

– фиксирование всех документов в специальных журналах;

– выдача документов, строго под роспись.

Но наряду с положительными сторонами используемой системой контроля за выполнением управленческих решений существуют и недостатки:

– принятие решений с необъективно установленными сроками исполнения;

– не ведется анализ причин, по которым вовремя не выполняются решения;

– не учитываются результаты невыполнения в установленный срок решений и указаний;

– контроль за выполнением бывает поверхностным.

1. В целях устранения выявленных недостатков системы контроля предлагается комплекс мероприятий:

– проводить анализ причин, по которым решения и указания не выполняются в срок;

– проводить анализ последствий, которые возникают из-за несвоевременного выполнения решений и указаний;

– ужесточить контроль за выполнением поставленных задач.

2. Проводить диагностику рассматриваемых ситуаций. Необходимо руководителю более правильно и точно оценивать состояние ситуации в процессе принятия решения, возможный характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

3. Руководителю для более адекватного понимания ситуации необходимо:

– четко определять основные возникающие проблемы

– определять закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации

– определять механизмы и действия, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации

– определять каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

4. Необходимо, чтобы решения, принимаемые руководителем ресторана, были более реализуемыми. Для каждого решения необходимо предусматривать организацию его выполнения, стимулирование (мотивацию), контроля за его выполнением.

Организация выполнения решения может включать два аспекта:

– во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы;

– во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В данном случае я считаю важным избежать в организации линейно–функционального конфликта, который может возникнуть в результате несоответствия административного деления организации (перераспределение обязанностей) и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

5. Необходимо, чтобы при принятии решений руководитель в ситуации неопределенности имел возможность получить и использовать дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во–вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

6. Руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений

8. Необходимо автоматизировать, компьютеризировать систему контроля за исполнением принятых управленческих решений. Для этого рекомендуется использование новых информационных технологий для организации системы контроля за выполнением принимаемых решений.

В качестве используемых для этого информационных технологий являются:

– новые технологии коммуникации на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

– новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров и специализированных рабочих мест;

– технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

– новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта – без знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.

10. Абсолютно всем работникам компании, которые участвуют в процессе разработки и принятия управленческих решений, необходимо более внимательно изучить существующие модели принятия решений, существующие на практике. Для чего необходимо проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

11. С целью восполнения недостатков в знаниях по теории управленческой деятельности и увеличения квалификации следует посоветовать руководителю и менеджерам организации содействовать в семинарах, конференциях, касающихся вопросов управления.

В данный период времени стремительно разрабатываются компании, основное направление деятельности которых считается организация бизнес-семинаров и корпоративных тренингов.

Таким образом, использование приведенных мероприятий и анализ контроля реализации управленческих решений должно способствовать устранению целого ряда факторов, негативно влияющих на качество решений, и разработать выверенный вариант совершенствования контроля реализации управленских решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это формируются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, сообщают об производительности работы менеджера.

Рассматривая ход принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – формирования решения и его исполнения – следует выделить в соответствии с этим два изменения управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к основному необходимо использовать понятие «качество», а ко второму – результативность. Таким образом, качество управленческого решения допустимо и следует производить оценку еще в период его принятия, не дожидаясь получения практического итога, применяя для этого комплекс данных, выражающих главные условия для решения. Иными словами, качество управленческого решения – это степень соотношения характеристик избранной альтернативы решения конкретной концепции данных, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая вероятность результативного осуществления.

Контроль управленческих решений – это одна из главных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, установленных организацией, осуществление установленных управленческих решений. При помощи контроля руководство организации устанавливает точность своих решений и определяет необходимость в их корректировке.

Контроль – это базовый компонент хода управления. Ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивацию невозможно рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они – необходимая доля единой концепции контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, потому что они имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты существовали как можно ближе к необходимым. Отличаются они лишь только периодом исполнения.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а ориентирует службу по ложному пути, что можно охарактеризовать еще одним синонимом утраты контроля.

Для результативного осуществления управленческих решений и извлечения задуманных результатов менеджеру следует реализовывать контроль исполнения установленных решений. В таких обстоятельствах необходима сложная методика и базирующийся на ней инструментарий, которые дали бы возможность предопределить устойчивые успехи в данный период времени и в перспективе. В свойстве подобного инструмента представляется контроллинг, призванный проявлять поддержку менеджерам в ходе исследования, принятия и осуществления управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3(1). С. 1-2.

2. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 344с.

4. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 13 - 15.

5. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 165 - 169.

6. Давлетов, И.И. Контроль в производственном менеджменте: учебное пособие [Текст]: учебное пособие / И.И. Давлетов, Т.М.Свечникова, С.А. Черникова. М-во с.-х. РФ, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА. – Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. – 80с.

7. Кравцова Е.В. Внутренний контроль в организации: сущность и необходимость // Учет и внутренний контроль. 2016. № 2. С. 140-143.

8. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

9. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 270 - 274.

10. Маржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.

11. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 317 - 320.

12. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. - 138 с.

13. Скворцова А.В. Применение модели У.Оучи для анализа системы контроля на примере современной компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. С. 45-53.

14. Смирнов А.В., Жакупова М.Г. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 10. С. 23-25.

15. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.

16. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85.