Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере гостиницы «Националь».pdf

- неадекватная самооценка своих потенциалов и способностей, которая может быть как заниженной, так и преувеличенной. И в том, и другом случае она может прекословить адекватной оценке окружающих;

- тяготение превалировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- закоснелость мышления, взглядов, убеждений, нежелание справиться с отжившими традициями;

- ненужная принципиальность и прямодушие в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало вымолвить правду в глаза;

- определенный набор экспансивных качеств личности: смятенность, враждебность, напористость, раздражительность.

Руководителю случается разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних используются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект консенсусов, наличествует видимое столкновение интересов. В конфликтной обстановке или в общении с трудным человеком подобает употреблять такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным ситуациям и при котором последний испытывал бы себя комфортно.

2.4. Пути улучшения микроклимата путем предотвращения конфликтов и стрессов

Причиной конфликта, как правило, обличается и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не комплексны четко по подразделениям и рабочим местам. Подобия в ценностях – также очень испущенная причина конфликта. Вместо того чтобы невзирая на лица запрашивать ситуацию, люди фиксируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, одобрительны для группы и личных потребностей. Не добросовестная передача информации является как причиной, так и результатом конфликта. Она может оказывать влияние как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе осмыслить ситуацию или точки зрения других. Популярные проблемы трансляции информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно установить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих запросов к работе.

Плохая трансляция информации изобличается и следствием конфликта. Так, между его участниками опускается уровень коммуникаций, приступают формироваться неверные соображения друг о друге, формируются враждебные отношения – все это ввергает к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников завязывается ощущение, что стиль и методы управления не соответствуют практическим потребностям, то это может служить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя обладает большой анти мотивирующий потенциал. По всей вероятности, важно знать, чего ожидает персонал от своих руководителей, и делать из этого соответствующие выводы. Если получается добиться совпадения потребителей индивидов с надобностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради ублажения этих потребностей, чего не обеспечит никакое насилие.

Их результативность сыскивается в прямой локализации от степени законности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп придерживаться этих норм и правил. Должно реализоваться и структурирование конфликтующих групп, что намеривают создание условий для проявления и организационного ослабления коллективных субъектов - носителей существующих в обществе интересов

Взгляды конфликтующих сторон содержат в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта постановляется с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии абсорбируется на подчинение и тем большая - для постановления основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого остановить свой выбор на адекватных способах поведения.

Р.Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений^[25]:

- определенные трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих связей;

- личностным оригинальностью членов группы.

Конфликты распознают по их смыслу для организации, а также способу их разрешения. Разбирают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов присущи разногласия, которые касаются принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и позволение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты повергают к негативным, часто разрушительным действиям, которые время от времени перерастают в склоку и другие отрицательные явления, что приводит к резкому уменьшению результативности работы группы или организации.

Для обнаружения причин конфликта, может статься, употребить метод картографии конфликта, суть которого заключается в графическом воссоздании составляющих конфликта, в параллельном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в выражении основной проблемы, надобностей и боязней участников, способов ликвидации причин, ввергнувших к конфликту. Эта работа заключается из нескольких этапов.

На первом этапе проблема обрисовывается в общих чертах, назначается предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно воссоздать как “распределение нагрузки”. Если конфликт предстал из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно сформулировать как “взаимоотношения”. На данном этапе важно обусловить саму природу конфликта и пока не имеет значения, что это не всецело воссоздает суть проблемы.

На втором этапе раскрываются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно влить отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой завлеченные в конфликт люди имеют общие надобности по отношению к данному конфликту, их можно сплотить вместе.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно подсоединить этих работников, а оставшихся специалистов связать в одну группу либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап полагает перечисление основных надобностей и опасений, объединенных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Надобно выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей обусловливаются их желаниями, надобностями, мотивами, которые надобно обусловить.

Графическая обрисовка потребностей и опасений расширяет возможности и основывает условия для более широкого круга решений, потенциальных после завершения всего процесса картографии.

Заключение

Цель данной работы заключалась в том, чтобы подвергнуть рассмотрению типичные конфликтные ситуации, завязывающиеся в процессе деятельности компании и на основе разобранных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их улаживанию и блокированию.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем охваченного наблюдения автора в естественные условия представил, что в процессе деятельности гостиницы «Националь»» каждый день появляются разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты выказываются, как столкновения между:

- клиентами и персоналом;

- ведущими менеджерами и сотрудниками;

- между сотрудниками предприятия.

Как представил первичный анализ по управлению конфликтами в гостиничном предприятии, ведущие менеджеры пытаются решить появляющиеся конфликты при помощи компромисса, и часто довольно успешно. На первый взгляд ситуация в плане дозволения конфликтов смотрится положительно. На наблюдение обличило, что в коллективе существуют недоговорённости между начальством и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия мыслит, что начальство не знает действительного положения дел в коллективе, а, таким образом, принимает неверные решения в плане разделения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не означает отличившихся. Руководство ограничивается общением с исполнительным директором, и через него передает все веления и команды. Руководители гостиницы «Националь» переживают возникшую напряженность, усердствуют быть более раскрытыми и лояльными по отношению к трудовому коллективу, возбуждая тем самым еще большее легковерие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что руководство отменно справляется с периодически зарождающимися открытыми конфликтами, но в коллективе так же наличествует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает эффективность труда и является деструктивным фактором в деле предприятия.

Для установления конфликта на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого был проведен метод тестирования, в рамках которого прилагались две методики: диагностики склонности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна. диагностика прочерчивалась путем опроса Работников предприятия. Результаты теста санкционировали выдвинуть экспериментальную гипотезу между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть взаимосвязь. Для доказательства гипотезы был рассчитан коэффициент корреляции Спирмена. Расчеты подтвердили выдвинутую гипотезу.

Для блокирования скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

- Необходимо сковать коллектив, дать работникам предприятия ощутить себя частью большого и дружного коллектива. Для этого надобно периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.

- Уделять большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приноровленные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

- Построить положительный психологический настрой. Для этого потребно проводить раз в 2 месяца организационные собрания с участливостью руководства, где будут разрешаться наболевшие вопросы.

- Уделить особое внимание условиям труда. Выявить как именно хотели бы усовершенствовать условия труда работники, и предпринять все усилия для постановления обозначенных проблем.

Проведение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

- улучшение атмосферы доверия;

- подъем мотивации работников;

- усиление корпоративной культуры на предприятии;

- совершенствование условий труда;

- повысит неизменность имиджа организации.

Как обнаружила оценка эффективности проекта притягивания работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия будут, если осуществлять их будет специалист: на 7,1% уменьшится текучесть кадров, а так же снизится уровень конфликтных ситуаций.

Результаты конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, закрытию деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и не функциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя завоевать однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут наличествовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей. К потенциальным отрицательным результатам конфликта относятся: уменьшение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, повышение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном встревании конфликт может иметь положительные последствия. Например, более основательная работа над поиском решения, многообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Наиболее рациональной и наилучшей по результатам является линия на сотрудничество.

Исследование социальных процессов, совершающихся в обществе, показывает, что конфликт обличается одной из важнейших социальных проблем. Среди специалистов, берущихся изучением конфликта, нет единой точки зрения по вопросу о том, что он собой представляет. Это определено рядом причин: сложностью самого феномена конфликта, а также неоднозначным осмыслением того, чем вызвано его возникновение.

Как мы уже отмечали, конфликт стал превалирующей ячейкой общественных отношений. Он наличествует как в явных, так и в пасивных формах. Он наличествует в сечах предлагаемых будущностей развития страны и в повседневной жизни, прошибая ткань межличностных отношений. Конфликт наличествует и там, где есть сотрудничество и согласие. Главный вопрос заключается, следовательно, не в возврате к бесконфликтному состоянию, а в том, чтобы научиться жить с конфликтом, давая себе, отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он выковывается в определенных рамках, и, уразумевая его разрушительный характер, когда он перерастает эти рамки.

Управление делается возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное постижение конфликта как реальности; признание возможности активного влияния на конфликт и обращения его в фактор само регуляции и само корректировки системы; присутствие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, вероятности общественных субъектов к координированию своих позиций и интересов, суждений и ориентаций.