Файл: Корпоративная культура в организации («1000 МЕЛОЧЕЙ»).pdf

При формировании корпоративной культуры, предприятию следует также учитывать национальный характер, поскольку он осуществляет существенное влияние на социально-экономическое развитие общества, в том числе корпоративности, корпоративного сознания, корпоративной культуры. Развитие национального характера зависит от состояния развития общества, государства, права, экономической культуры, от возможности человека реализовать свои права и свободы. Итак, национальный характер представляет собой не столько совокупность психологических явлений, сколько бытие, формы самосознания народа.

Таким образом, с целью обеспечения стабильного развития предприятия в современных условиях необходимо направить материальные ресурсы в совершенствование корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства.

Сегодня корпоративная культура является одним из важнейших ресурсов сохранения и развития субъектов бизнеса. Это мощный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения предприятия на достижение общих целей, мобилизует людей на выполнение высших целей и миссии организации, стимулирует самосознание и ответственность каждого, объединяет организации и людей.

1.2 Проблема кадровой приверженности в аспекте обеспечения высокой корпоративной культуры

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания на предприятии, намерение действовать на благо этого предприятия ради его целей и сохранять членство в нем.[9]

Социальные технологии должны приводить к достижению следующих параметров:

1. повышение уровня приверженности, или лояльности коллектива предприятия;
2. повышение уровня управляемости предприятием;
3. повышение качества развития человеческого капитала, используемого на предприятии; как результат - повышение стоимости предприятия.

Отсутствие привязанности является фактором недостаточного, неумелого управления предприятием, фактором функционирования слабых социальных технологий и выражается в отчуждении работника от предприятия. В организации привязанности можно выделить три основных компонента.

Идентификация - осознание организационных целей как собственных, оно зависит от того, в какой степени сотрудники информированы о состоянии дел на предприятии, о перспективах решения значимых для них дел, они гордятся самим фактом работы на этом предприятии, они считают оценку своего труда справедливой.

Вовлеченность - желание прикладывать собственные усилия, вносить свой вклад для достижения целей предприятия. Вовлеченность предполагает готовность, если этого требуют цели предприятия, приложить дополнительные усилия, не ограничиваясь должностными обязанностями.

Чувство самоуважения базируется на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой. Заинтересованность в достижении значительных для предприятия рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность - эмоциональная привязанность к предприятию, желание оставаться ее членом, она предполагает, что данная работа порождает у работников: удовлетворение содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворение своей карьерой на предприятии, уверенность в целесообразности продолжения работы на данном предприятии, доверие к руководству.

За рубежом наиболее распространенными являются две модели организационной лояльности: трехкомпонентная модель Дж. Мейера и Н. Аллена и модель Маудея и Портера.[10]

Дж. Мейер и Н. Аллен предложили трехкомпонентную модель, выделяя аффективную, нормативную и продолженную лояльность. Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. Кроме модели, они предложили шкалу оценки степени лояльности, названную Organizational Commitment Scale (OCS); она содержит три суб шкалы соответствия с тремя составляющими.[11]

Другой довольно известной методике измерения лояльности персонала является Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), разработана зарубежным учеными Р. Маудэм, Л. Портером. Опросник лояльности позволяет определить разделение целей и ценностей (ценности организации), усилия в интересах: интенсивность (готовность к сверхурочной работе и повышения производительности) и поведенческие (рассказываю, горжусь, забочусь). В рамках методики анализируются некоторые утверждения и используется 7-балльная шкала от 1 («абсолютно не согласен») до 7 («абсолютно согласен»). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам. Тест на определение организационного развития обнаруживает степень зрелости предприятия и необходимость развития организации. Но стоит помнить, что они отражают авторские модели организационной лояльности (приверженности), надлежащие для социокультурного аспекта тех стран, в которых были разработаны, потому что в этих системах лояльность и нормы ее уровней трактуются по - разному.

Основываясь на этих методах, А.Л. Журавлев для более детального исследования лояльности, предлагает:

1. оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ - оценка ожиданий реализации мотивов);
2. оценить возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (МРМ - оценка возможности реализации мотивов сейчас).

По 10-балльной шкале проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, отдельными структурными подразделениями и конкретными сотрудниками (в случае необходимости).

Для оценки удовлетворенности и лояльности персонала в системе мониторинга персонала также используют специально разработанную методику «SSM» (Smart Satisfaction Monitoring), которая описана в исследованиях современных специалистов по менеджменту. Опросник «SSM» позволяет получить информацию об уровне удовлетворенности и лояльности сотрудников за 6 ключевыми факторами: взаимоотношения с коллегами и руководством компании; содержание и характер выполняемой работы; оплата труда и льготы; обучение и развитие; изменения и инновации; корпоративная культура и ценности. Полученная информация позволяет руководству предприятия своевременно обнаружить «проблемные зоны» в системе управления персоналом и принять адекватные меры по повышению результативности, удовлетворенности и лояльности сотрудников.

Методики оценки лояльности персонала к организации были созданы также В.П. Иваницким и Э.В. Пешиным[12] с использованием шкал Терстоуна. Испытуемому выдаются карточки с суждениями, затем он должен дать ответ по 11-балльной шкале. Во время обработки результатов оцениваются не все суждения. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Сумма баллов, попадая в ту или иную категорию, показывает, насколько сотрудник лоялен к компании.

Е.С. Кузьмин[13] рассматривает понятие лояльность, как приверженность работников к своей организации, является психологическим состоянием, которое определяет ожидания установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность и может быть трех типов: истинной, прагматической и вынужденной.

Лояльность персонала организации рассматривается Д. Макклелланд[14] с точки зрения безопасности. В этом контексте критериями лояльности (нелояльности) является надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и тому подобное. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе).

Таким образом, отсутствие в современной литературе единства мнений относительно критериев измерения лояльности сотрудников, а также слабое обоснование применяемых показателей, которые не в полной мере отражают составные элементы процесса формирования лояльности, затрудняют определение лояльности персонала.

Нерешенные составляющие общей проблемы. Согласно анализу показателей, рассматриваемых в методиках оценки лояльности персонала, можно сделать следующие выводы:

во-первых, не существует единства мнений относительно критериев показателей определения лояльности персонала,

во-вторых, предлагаемые показатели не охватывают весь спектр взаимоотношений персонала и предприятия,

в-третьих, не позволяют выявить составляющие, изменение которых влияет на уровень лояльности персонала, и, соответственно, направлений применения программ лояльности для мотивации сотрудников.

Избежать, эти недостатки позволит применение системного подхода к рассмотрению лояльности персонала предприятия. Несовершенство существующих подходов к обоснованию системы показателей измерения лояльности персонала, необходимость определения, направлений оценки лояльности сотрудников обусловливают необходимость разработки методических основ, измерения лояльности персонала к предприятию.

1.3 Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. В одних работниках лояльность может быть связана с продолжительностью работы на предприятии, в других - с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только то, лояльный работник и насколько (уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью имеют дело.

Зарубежные ученые, в частности Ф. Герцберг[15] и Д. Макклелланд, а также Д. Майерс[16], Э Шульц, Д. Шульц[17] и другие, уже традиционно различают три вида лояльности:

1. поведенческую, обусловленную приверженностью к организации, с продолжительным (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);
2. аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);
3. нормативную (привязанность).

Поведенческая лояльность. Такой вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формировании отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию.

В то же время Д. Шульц и Э. Шульц поведенческую лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна связь работника и организации, основанная на периферических факторах - вроде пенсионных планов и стажа. Если работник уволится, они остановятся.

По данным зарубежных ученых, доля «длительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в длительной занятости. С другой стороны, меняется отношение работников к организации.

Практический вывод, связанный с этим видом лояльности, заключается в том, что любые меры со стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.

Аффективная лояльность. Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу позитивных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением воплотить в жизнь ее миссии. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда оказывается в случае поведенческой лояльности.

Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпеть изменения организационных ценностей. Д. Шульц и Э. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (длительной) лояльностью.