Файл: Роль мотивации в поведении организации (Характеристика методов и моделей мотивации).pdf

Оплата труда работника складывается из непосредственно самого вознаграждения за труд, а также компенсационных и стимулирующих выплат (ст. 129 Трудового Кодекса РФ [2] (далее - ТК РФ).

Премирование яв­ляется эффективным способом мотивирования. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их роста [9, с.121].

Премия - переменная часть заработной платы; и это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия - это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата. Правильное использование различных видов премирования за труд необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении договорных обязательств и планов, повышении качества и эффективности работы могут вводиться: а) системы премирования; б) вознаграждение по итогам работы за год; в) другие формы материального поощрения [22, с.76].

Причем выделяют несколько основных видов премирования: 1) ежемесячное; 2) ежеквартальное; 3) годовое; 4) еди­новременное.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст. 135 ТК РФ [2]). Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации. Все ранее принятые типовые положения по вопросам, связанным с распределением премий между членами трудовых коллективов, носят чисто рекомендательный характер, и ими могут (но не обязаны) пользоваться организации при составлении и принятии коллективных договоров, положений по оплате труда и стимулировании работников и других локальных нормативных актов.

В «Положении о премировании» должны быть предусмотрены: а) показатели и конкретные условия премирования; б) размеры, шкала и сроки премирования; в) круг премируемых работников; г) источник премирования [23, с.103].

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Принципы построения системы премирования показаны на рисунке в Приложении 1 [13, c.105].

Также оказать положительное воздействие на эффективность труда работника можно с помощью ценных подарков, предоставления раз­нообразных корпоративных льгот.

Важнейшим показателем эффективности организации премирования является соотношение реально получаемого эффекта в результате действия той или иной системы премирования и дополнительных расходов предприятия в связи с выплатой премий [22, c. 77].

Необходимо отметить, что проблема создания эффективной, практически, идеальной системы базовых окладов уже решена сотрудниками «Hay Group». Основатель крупнейшей в мире консультационной компании по вопросам управления персоналом «Hay Group» Эдвард Хей разработал первую в мире корпоративную систему оценки персонала еще в пятидесятые годы прошлого столетия. В основу технологии «Hay» заложены компенсационные факторы, соответствующие ключевым компетенциям персонала. С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой должностных окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать работников на развитие этих компетенций [11, c.24].

Три четверти крупнейших корпораций Европы и Северной Америки пользуются разработанной «Hay Group» системой грейдов (разрядов). Среди них такие нефтяные гиганты как «Shell», «Exxon Mobile» и «ВР» [11, с. 25].

Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день не существует стратегического решения данного вопроса [5, c. 82].

Такие методы материального неденежного стимулирования как социальная профилактика и социальная защита работников - талоны на питание, бесплатные или частично оплачиваемые путевки, профилактические медицинские осмотры, компенсации на проезд и др. - оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

К социально (морально)-психологическим методам мотивации относятся механиз­мы мотивации, основанные на знаниях по психологии, социологии и других наук о человеке [19, c. 101].

К формам соци­ально-психологического мотивирования относятся [19, c. 102]:

• расширение полномочий и от­ветственности сотрудников;
• признание в трудовом коллективе и со сторо­ны руководства;
• повышение разнообразия умений и навыков;
• управление карьерным и профессиональным ростом сотрудников;
• приобретение новых знаний и опыта работы, самореализация и развитие своих способ­ностей и др.

3. Организационно-административные методы помогают реализовать управ­ление деятельностью на предприятии. Они могут базироваться как на нормативных доку­ментах государственного уровня, так и на внутренних нормативных актах.

Эта группа методов мотивации призвана упорядочить отношения «руководи­тель - подчиненный», регулировать уровень дисциплинированности и ответ­ственности в коллективе.

Внутрифирменная система мотивации должна включать мотивационные меха­низмы всех трех групп. Разнообразие форм этих подсистем создает возмож­ность для каждого предприятия сформировать эффективную систему моти­вации труда.

Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом. Сегодня, для эффективной деятельности хозяйствующего субъекта требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией, как правило, это государственные или крупные негосударственные (ПАО и АО). На коммерческих предприятиях моральные санкции редко имеют высокую степень влияния [21, c.28].

Так же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на «Доске почета», оказывают свое мотивационное воздействие в организациях, где принята многолетняя традиция таких поощрений, в первую очередь, на государственных предприятиях.

В странах Европы и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения [26, c.297].

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы мотивации, которые были присущи, в большей степени, советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макро-цели, поэтому в масштабах коммерческой организации такие методы редко применимы [22,c. 77].

Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются не у всех) руководство как государственных, так и не государственных предприятий может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

В кадровой работе российских и зарубежных предприятий кроме указанных выше, выделяют так же такие формы мотивации персонала как методы партисипативности (вовлечение работников в управление, решение их проблем); методы расширения и обогащения работы; методы устранения отрицательных стимулов; целевой метод (связанный с управлением по целям) и др. [15, c.119]

1.3. Принципы и правила разработки система мотивационного управления персоналом

Мотивировать персонал важно для управленцев, перед которыми стоят следующие проблемы [8, c. 409]:

• согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и целей высшего руководства;
• решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;
• действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.

Разработка эффективной системы мотивации труда персонала предприятия и ее совершенствование является одной из основополагающих задач в управлении.

Система управления мотивацией персонала представляет собой совокупность управленческих воздействий, побуждающих персонал на каждой стадии жизненного цикла предприятия к высокопроизводительному труду [13, с. 104].

Система управления мотивацией должна, с одной стороны, стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной.

При формировании механизмов управления системой мотивации персонала необходимо учесть следующие факторы [27, с. 47]:

• наличие личностно ориентированного и функционального аспектов системы мотивации персонала;
• сложность немедленной корректировки мотивационных составляющих личности работника;
• влияние организационной культуры на процесс управления системой мотивации персонала;
• разделение целей индивидуума и целей организации при осуществлении деятельности;
• длительность процесса мотивации трудовой деятельности персонала;
• необходимость применения перечисленных выше принципов управления.

Алгоритм формирования мотивационного механизма в организации представлен на рисунке в Приложении 2 [7, c. 83].

Существуют различные способы реализации механизмов управления системой мотивации персонала предприятия.

В малых организациях выбор способа осуществления мотивационного процесса остается за руководителем организации, а в крупных - создаются специальные структурные подразделения, занимающиеся данным вопросом. Однако, как показывают исследования, более 80 % подобных структурных подразделений ориентированы, в основном, на оплату труда и вознаграждение работников за различные заслуги перед предприятием [24, с. 175].

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов [19, с. 142]:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: а) выплата «премий-призов»; б) гарантированные премии; в) установление недостижимых бонусов; г) премирование за чужую работу [18, с.42].

Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования:

1. Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Так, на одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса [11, c. 28].

2. Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы, что зачастую оказывает демотивирующий эффект [21,c. 29].

При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл [14].