Файл: Управление процессом реализации инноваций (изменений и нововведений).pdf

Функция контроля в инновационном менеджменте заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций. Посредством контроля собирается информация об использовании инноваций, о ходе жизненного цикла этой инновации, вносятся изменения в инвестиционные программы, в организацию инновационного менеджмента. Контроль предполагает анализ технико-экономических результатов. Анализ также является частью планирования. Следовательно, контроль в инновационном менеджменте должен рассматриваться как оборотная сторона планирования инноваций.

Функция регулирования (от лат. regulate – подчинение определенному закону, порядку) в инновационном менеджменте заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической системы в случае, когда эта система отклоняется от установленных параметров.

Функция стимулирования выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Морозов Ю. П. [34,c.65] помимо данных функций выделяет также функции прогнозирования и координации.

Функция прогнозирования (от греч. prognosis – предвидение) в инновационном менеджменте охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей. Результатом прогнозирования являются прогнозы, т.е. предвидение соответствующих изменений. Управление инновациями на основе их предвидения требует выработки у менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений. Функция координации (от лат. со – с, вместе + ordinatio – расположенные в порядке) означает согласованность работ всех звеньев системы управления. Координация «работает» на обеспечение единства отношений субъекта и объекта управления.

Гунин, В.Н., Баранчеев, В.П., Устинов, В.А. и Ляпина С.Ю. методы осуществления общих функций управления инновационной деятельностью предприятии по своему содержанию разделяют на: организационные, экономические, административно-правовые, технологические, социально-психологические [50,c.41].

С.И.Алтухов [4, c.98] отмечает, что структура управления инновационным развитием организации представляет собой сочетание производственной структуры управления и организационной структуры управления инновациями.

Производственная структура организации – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих получение готового продукта (новшества).

Организационная структура инновационной организации – это совокупность основных подразделений и служб, занимающихся выполнением основных, вспомогательных и обслуживающих функций по управлению инновационным развитием организации, взаимосвязанных и взаимодействующих с целью целенаправленного воздействия на все виды располагаемых ресурсов и достижения запланированных результатов.

Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации предполагает: создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке инновационной политики; создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности; выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции; повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью; образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности; организацию консультационной помощи в области нововведений; создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

А.М. Мухамедьяров выделяет следующие подразделения организации, обеспечивающие получение готового продукта (новшества):

• 1. Специализированные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики – создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача – определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений.
  2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.
  3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
  4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 и более лет.
  5. Центры развития – это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций.
  6. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
  7. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное производство.
  8. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.
  9. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. [35, c. 157-165].

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпо научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям. Инновационная организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику.  С этой точки зрения существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций.

Органический подход к проектированию организации, которого придерживаются ряд специалистов в области инновационного менеджмента,  характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры влас­ти и небольшим количеством уровней иерархии [32, c. 67; 40, c.91; 45, 119].

Антропов М.С. отмечает, что при матричном (программно-целевом) построении инновационной организации члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. В матричной организации руководители проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности    и ресурсов, относящихся к определенному проекту, за планирование и ход его выполнения. Руководители функциональных подразделений делегируют часть своих функций и решают, где и когда будет выполнена та либо иная работа [5, с. 151]. На рисунке 6 изображена матричная структура управления инновационной организацией, представленная указанным автором.

Рисунок 6 - Матричная структура управления инновационной
организацией [5, с. 152]

Для определения реальности выполнения конкретной инновационной деятельности необходимо постоянно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам. Первый предлагает Ю.П. Мо­розов [34, c.259] назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизон­тали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровня­ми менеджмента — это вертикальная структура организации [24, c. 35].

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации, сторонниками которого являются С.И.Алтухов, В.В. Горшков и Б. Твисс, [12, c.87; 4, c.50; 46, c.87] подразде­ления специализируются в определенных направлениях или облас­тях деятельности. Выбор области специализации обычно устанав­ливается характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделе­нии. Научные проблемы в этом случае решаются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из кото­рых решается отдельной группой.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, - программная или продуктовая ориентация. Горшков В.В. считает, что рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации [12, c.87] (рисунок 7).

По мнению Полянской С. В., к организациям, где исследования фундаментального характера, несмотря на целе­вую ориентацию, отделены от разработок, применима этапно-фазовая структура. При такой структуре значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу.

Рисунок 7 – Организационная структура, ориентированная на продукт или программу [12, c. 87]

По мнению Полянской С. В., к организациям, где исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок, применима этапно-фазовая структура. При такой структуре значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследований признаны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал положительные выводы [38, c. 211]. Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной установки, представлена на рисунке 8, автором которого является Полянская С.В.

Рисунок 8 - Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной установки [38, c. 211]

В крупной многоуровневой исследовательской организации остается сложной проблема создания структуры, удобной для реализации программ и одновременно позволяющей функционировать ей по принципу небольшой хорошо организованной группы, менеджер которой стремится 
к достижению целей всей организации. Полянская С.В [38, c. 237] одним из способов решений этой проблемы называет назначение ведущих ученых на высокие должности, не налагая на них ответственности за руководство большими научными коллективами.

Современные исследования все чаще приобретают характер многодисциплинарных и крупномасштабных программ, ориентированных на конечную цель. Чем сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура. Поэтому выбор рациональной структуры становится все более важным и заслуживает специального тщательного рассмотрения.

2. Характеристика ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» и его инновационного развития

2.1 Общая характеристика ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс "Реацентр"

Компания ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» зарегистрирована Постановлением Главы администрации Октябрьского района г. Самары №1183 от 13.08.1997 г. Регистрирующая организация – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Октябрьскому району города Самары. Реквизиты ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр»: ИНН/ОГРН: 6316047800/103630055250, КПП/ОКПО: 631601001/43939992.

Организационно правовая форма ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс "Реацентр" - Закрытое акционерное общество. Вид собственности ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» - Частная собственность. В соответствии с Федеральным законом от 24.07.2007 № 209 – ФЗ « О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» является субъектом малого предпринимательства [2]. Учредительные документы Закрытого акционерного общества Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» разработаны с целью приведения в соответствие с требованиями и нормами Федерального закона «Об Акционерных обществах» №12-ФЗ от 07.08.2001 г. учредительных документов Закрытого акционерного общества Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр».

Полное официальное наименование Общества на русском языке: Закрытое акционерное общество Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр». Сокращенное официальное наименование Общества на русском языке: ЗАО СТК «Реацентр». Место нахождения Общества: РФ,443010, г. Самара, ул. Фрунзе, д. 169 А.

Основной целью ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр», зафиксированной в Уставе, является получение прибыли. Основным видом деятельности Общества является «Врачебная практика». Организация также в соответствие с Уставом осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Деятельность санаторно-курортных учреждений», «Оптовая торговля прочими промежуточными продуктами», «Специализированная розничная торговля прочими непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки», «Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук», «Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области».