Файл: Концепция деятельности гостиничного предприятия (Типы организационных структур).pdf

2.2 Оценка системы управления гостиницы «Триумф Плюс»

Работа в ООО «Триумф Плюс» построена на коммуникабельности персонала и большинство проблем решаются прямо на нижнем уровне управляющих или, если на нижнем уровне решение не возможно, на среднем.

Последние несколько лет компания активно расширяется, выпускается новая продукция, в связи с этим высший уровень управления начал развитие принятия управленческих решений.

Действующая организационная структура управления ООО «Триумф Плюс» представлена в Приложении 1 к работе.

На сегодняшний день гостиничный и ресторанный бизнес считаются вполне востребованными и успешными. В этих отраслях функционирует огромное количество предприятий, каждое из которых отстаивает «своего» клиента и старается быть наиболее конкурентоспособным.

Эти предприятия объединяют в себе традиции и искусство, философию обслуживания и четко выстроенную концепцию формирования потенциальной аудитории. Для того чтобы закрепиться и оставаться успешным в этом бизнесе, необходимо показывать отличные финансовые результаты, напрямую зависящие от умений руководителя и благоприятной обстановки внутри коллектива.

В ООО «Триумф Плюс» используется смешанный стиль руководства, что позволяет наладить более доверительные отношения с генеральным директором.

Большое внимание уделяется взаимоотношениям внутри коллектива, ведь дружеская обстановка благотворно влияет на работу всех специалистов. Проводятся кофе-брейки, мероприятия связанные с праздниками, соревнования, совместные поездки на отдых (пикники).

ООО «Триумф Плюс» довольно давно существует на рынке и уже завоевало конкурентоспособные позиции в г. Подольске. Фазу жизненного цикла, в которую вступила компания, можно охарактеризовать как фазу зрелости. Ей свойственен стабильный объем продаж, стабилизация структуры, формализованный процесс принятия решений.

Так как размер ООО «Триумф Плюс», а также некоторых подразделений невелик, то основные функциональные подразделения в свою очередь не подразделены на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

---

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Рассмотрим методику оценки организационной структуры управления которая предусматривает отражение в формализированном виде всех основных сторон и связей функционирования и развития организационной структуры управления, то есть ее концептуальную модель.

Показатели оценки, которые рекомендуются, были выбраны на основе принципов простоты, оперативности, экономичности их расчета, а также полноты отражения функционирования объекта оценки.

Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают комплексное представление об объекте, создавая информационную модель состояния организационной структуры управления.

Эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как способность достижения поставленных целей, организационная рациональность, способность реагирования на сигналы внешней среды, выполнения интересов экономических агентов.

Из вышеприведенного получаем функцию эффективности организационной структуры управления^[7]:

Э = f (Кц, Ко, Квс, Киа) (1)

где Кц - показатель эффективности достижения функциональных целей;

Ко - показатель эффективности состава системы и структуры связей;

Квс - показатель адаптации к изменениям во внешней среде;

Киа - показатель эффективности достижения целей экономических агентов.

Рассмотрим показатели эффективности состава системы и структуры связей (Ко).

Они разбиваются на управления, которые характеризуют структуризацию (размещение элементов), уровень отношений между элементами, которые управляют, налаженность связей между ними (табл. 8-10).

Рациональность структуризации предлагается оценить по соответствия функций, которые выполняются управленческим персоналом всего предприятия, то есть его административный уровень, заданием деятельности этого уровня.

Таблица 8- Показатели эффективности структуризации управления

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Гибкость организационной структуры управления	Ко.ст. 1=Чс / Чп где Чс - численность работников, которые могут выполнять не только свои функции, но и смежные; Чп - общая численность работников административного уровня	Способность предприятия быстро изменять сферу деятельности и организационную структуру	1
Для предприятия Ко.ст. 1 = 5 / 14 = 0,35
Рациональность организационной структуры управления	Ко.ст. 2= Чф / Чн где Чф - фактическая численность управленцев; Чн - нормативная численность управленцев	Уровень обеспечения подразделения управленческим персоналом	1
Для предприятия Ко.ст. 2 = 4 / 3 = 1,44
Коэффициент глубины специализации управленческих работ	Ко.ст. 3=Тр.проф. / Тр где Тр.проф. - объем работ профильных; Тр - общее количество принятых решений	Специализация функций, которые выполняются подразделением	1
Для предприятия Ко.ст. 3 = 13 / 11 = 1,13

---

За приведенными формулами проводим расчеты показателей эффективности организационной структуры ООО «Триумф Плюс».

На основании расчетов показателей эффективности структуризации управления, можем сделать предыдущие выводы относительно неэффективного построения организационной структуры, поскольку высоковатое отклонение коэффициента рациональности организационной структуры управления (1,44 вместо 1), а также сверхнизкая гибкость организационной структуры, следствием чего может быть несостоятельность предприятия быстро реагировать на изменение рыночной среды.

Из таблицы 9 видим, что на предприятии существует высокая загруженность руководителей, поскольку на 1 руководителя приходится в среднем 8 лиц. Относительно показатель информационной нагрузки, то его анализ можно проводить лишь в сравнении или в совокупности с другими показателями.

Таблица 9 - Показатели, которые характеризуют отношения между элементами управления

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Информационная нагрузка	Ко.от. 1=ВД / ВДО / Чпп где ВДО - внутренний документооборот; ВД - количество документов, входных; Чпп - численность управленческого персонала	Качество распределения функций по обработке информации в виде внутреннего документооборота	Равномерное значение
Для предприятия Ко.от. 1 = 40 / / 4 = 0,003
Норма управляемости по предприятию	Ко.от. 2 = ЧП / (НКнр * НКсврРУ-1) где ЧП - численность персонала; НКнр - средняя норма управляемости для руководителей нижнего уровня; НКсвр - средняя норма управляемости для руководителей среднего и верхнего уровней; РУ - количество уровней управления	Загруженность руководителя	1
Для предприятия Ко.от. 2 = 29/ (2 *4-1) = 4,14

Таким образом, видим, что управленческий персонал осуществляет достаточно большое количество связей с внешней средой, при достаточно высокой их частоте. Если же анализировать коэффициент совместимости связей, то хотя он и меньше нормативного показателя однако на фоне высокого уровня взаимоотношений с внешней средой представляет достаточно солидный результат.

Таблица 10 - Показатели эффективности формальных связей в структуре управления ООО «Триумф Плюс»

---

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Коэффициент совместимости связей	Ко.ст. 3 = Кс.с. / Ко.с где Кс.с. количество связей, совместимых между собой Ко.с. общее количество связей	Показывает удельный вес совместимых связей в общей их сумме	1
Для предприятия Ко.ст. 3 = 7 / 11 = 0,64
Объем связи	Ко.св.2а=Квх.д. / t Ко.св.2б=Кисх.д. / t где Квх.д. - объем входных документов (листов); Кисх.д. - объем исходных документов (листов) t период времени, выбранный за базисный, дни	Объем формального обмена информацией	Равномерное значение с учетом численности персонала
Для предприятия Ко.св.2а = 960 / 90 = 10,7; Ко.св.2б = 1800 / 90 = 20.
Регулярность связи	Ко. св. 3=(Квх. д. + Кисх. д.)/ t где Квх. д. объем входных документов (листов или штук); Кисх. д. - объем вытекающих документов (листов или штук); t - период времени, выбранный за базисный, дни	Регулярность формальных взаимодействий правленческого персонала с внешней средой	Стабильность значения в динамике
Для предприятия Ко. св. 3 = (960 + 1800) / 90 = 30,7

Рассмотрим показатели эффективности достижения функциональных целей. Наличие в структуре предприятия многофункциональных подсистем свидетельствует, что в них есть свои специфические цели, в соответствии с которыми организуется работа. Соответствие между этими целями и интересами достигается путем принятия компромиссных решений, которые бы удовлетворяли членов разных групп.

Необходимо оценить достижение экономических и социальных целей (табл. 11, 12), поскольку они свойственны всем группам контрагентов предприятия.

Экономичность управленческой деятельности определяется путем сопоставления расходов на управление и расходов на продажу продукции в целом; прибыли, которая приходится на управленческий персонал и его заработной платы.

Выполнение социально-функциональных целей, то есть соответствию управленческого персонала потребностям предприятия определяется уровнем квалификации и опыта работников, их способностью качественно исполнять свои должностные обязанности.

---

Таблица 11 - Показатели достижения экономических целей

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Уровень управленческих расходов	Кц.ек. 1=Зу / (С/с) где Зу - общая сумма управленческих расходов тыс. руб.; С/с - общая сумма расходов на реализацию продукции тыс. руб.	Судьба расходов на управление в себестоимости продукции; экономичность труда в системе управления	Уменьшение в динамике
Для предприятия Кц.ек. 1 = 9868 /44855 = 0,22
Эффективность деятельности аппарата управления	Кц.ек. 2=П / Чу где П - прибыль предприятия; Чу численность аппарата управления	Вклад управленческого персонала в прибыль предприятия	Увеличение в динамике
Для предприятия Кц.ек. 2= - 47710 / 727 = - 65,62
Зависимость оплаты труда аппарата управления от прибыли	Кц.ек. 3=(∆Из/пу)/ ∆П где ∆Из/Пу изменение заработной платы управленческого персонала тыс. руб.; ∆П изменение прибыли тыс. руб.	Адекватность изменения заработной платы управленческого персонала изменению прибыли	Стабильность значения в динамике
Для предприятия Кц.ек. 3 = - 800 / - 567 = 1,41

Эффективность деятельности аппарата управления является отрицательной поскольку в анализируемом периоде предприятие не получало прибыль.

Уровень управленческих расходов равняется 0,22, в предыдущем периоде этот показатель представлял 0,31, поскольку общая сумма управленческих расходов увеличилась, а сумма расходов на реализацию продукции уменьшилась.

Для данного предприятия, как свидетельствует анализ, характерным является наличие персонала с достаточно высоким уровнем квалификации и опытом работы.

Таблица 12 - Показатели достижения социальных целей

Показатель	Расчет показателя	Характеристика	Оптимальное значение
Коэффициент опыта работы по специальности	Кц.с. 1=Трф / 60 где Трф - длительность работы по специальности (в месяцах); 60 – нормативная длительность работы по специальности (в месяцах).	Мира овладения персоналом специализированных функций	Увеличение в динамике при узкой специализации
Для предприятия Кц.с. 1= 35 / 60= 0,58
Коэффициент опыта работы на должности	Кц.с. 2=Трп / 60 где Трп - длительность работы на должности (в месяцах); 60 – нормативная длительность работы по специальности (в месяцах).	Мира овладения персоналом должностных функций	Увеличение в динамике
Для предприятия Кц.с. 2= 20 / 60= 0,33
Коэффициент повышения квалификации	Кц.с. 3=Тнф / Тнн, где Тнф - фактическая длительность учения с целью повышения квалификации в период работы по данной специальности (в месяцах); Тнн - длительность учения с целью повышения квалификации в период работы по данной специальности соответственно норме(в месяцах).	Мира роста профессиональных знаний персонала, направленность на повышение компетентности	1
Для предприятия Кц.с. 2= 6 / 4= 1,5

---