Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Элементы и задачи кадровой политики).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Актуальность темы обусловлена тем, в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала и чтобы не ошибиться и не принять некомпетентного специалиста.

Теоретической основой написания курсового проекта являются учебники и учебные пособия для вузов, работы российских и зарубежных ученых, занимающихся раскрытием сущности и формирования кадровой политики на предприятии, кроме того в целях наиболее полного раскрытия данной темы, применялись материалы круглых столов. Были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, среди которых следовало бы выделить: Лапин А. «Формирование системы управления персоналом»; Магура М.И. «Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом»; Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия»; Тюрина И.О. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» и другие.

Цель работы - изучение роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Предмет курсового проекта – система формирования кадровой политики предприятия.

Объект курсового проекта - ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт».

Задачи исследования:

- изучить сущность и содержание кадровой политики,

- раскрыть элементы кадровой политики,

- описать задачи кадровой политики,

- выявить условия формирования кадровой политики на предприятии,

- проанализировать формирование кадровой политики на примере ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт».

- разработать направления совершенствования кадровой политики в ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Стандарт».

Методологической и теоретической основой курсового проекта являются работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики управления персоналом. В работе применялись основные группы методов: наблюдения, описания, синтеза, анализа. Кроме того применялись группа частных методов: исследования моделирования, исследования и системного подхода.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования можно использовать как в практической, так и дальнейшей научной деятельности.

Структура курсового проекта состоит двух основных теоретической глав и одной практической. В первой главе раскрыты теоретические аспекты кадровой политики, во второй главе раскрыты основные направления формирования кадровой политики на предприятии, и в третьей главе курсового проекта на практике раскрыты формирование кадровой политики на примере ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Стандарт».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1. Сущность и содержание кадровой политики

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

1) система правил и положений (которые должны быть поняты и сформулированы определенным образом), приведя человеческий ресурс в соответствие со стратегией компании (из этого следует, что все действия персонала: отбор, укомплектование персоналом, сертификация, обучение, продвижение по службе - заранее спланировано и согласовано с общим пониманием целей и задач организации);^[1]

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организаций. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей компании заключается в найме людей только с высшим образованием» могут быть использованы в качестве аргумента при решении конкретной кадровой проблемы.^[2]

Понятие «кадровая политика» было довольно распространено в конце 80-х годов. В то же время в нем выражался определенный субъективизм административной и экономической власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений менеджера о степени полезности того или иного менеджера более низкого ранга.^[3] Оценка последнего в конечном итоге зависела от того, был ли директор сосредоточен на выполнении основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или, что наиболее важно, поддержание личной, довольно привилегированной должности. Первая и вторая ситуации характеризуются принципиально противоположными механизмами формирования команды подчиненных.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, являющиеся членами организации.

Важнейшим компонентом стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, применяемые руководством в отношении людских ресурсов.

Основной целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качества персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Анализируя кадровую политику, существующую в конкретных организациях, можно выделить две причины их группировки.

Первая основа может быть связана с уровнем осведомленности о тех правилах и нормах, которые лежат в основе мер персонала, и, связанными с этим уровнем, непосредственным влиянием аппарата управления на кадровую ситуацию в организации. По этой причине можно выделить следующие виды кадровой политики:^[4]

- пассивный;

- реактивный;

- профилактический;

- активный.^[5]

Пассивная кадровая политика. Сама идея пассивной политики кажется нелогичной. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, когда руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. Такая организация характеризуется отсутствием прогноза потребностей в персонале, средств оценки труда и персонала и диагностики кадровой ситуации в целом. Управление в ситуации такой кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми способами, часто не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В соответствии с этой политикой руководство предприятия отслеживает симптомы негативного состояния при работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, нехватку достаточно квалифицированной рабочей силы для решения проблемы. ^[6]

Руководство компании предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируясь на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощью. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделены и конкретно решены, основные трудности возникают в среднесрочном прогнозировании.^[7]

Профилактическая кадровая политика. В истинном смысле этого слова политика возникает только тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет разумные прогнозы развития ситуации.^[8] Однако организация, для которой характерно наличие превентивной кадровой политики, не имеет возможности повлиять на нее. Кадровая служба таких предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребностей в персонале, как качественные, так и количественные, и сформулированы цели развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если у руководства есть не только прогноз, но и средство воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешняя и внутренняя ситуация, тогда можно говорить о действительно активной политике.

Но механизмы, которые могут быть использованы руководством при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (сознательными), так и нерациональными (при незначительной алгоритмизации и описании).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюрную.^[9]

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и разумный прогноз развития ситуации и располагает средствами для ее влияния^[10]. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в персонале (качественные и количественные). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа работы с персоналом с вариантами ее реализации.

При авантюрной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, разумного прогноза развития ситуации, но стремится на него повлиять^[11].

Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако программы развития компании включают в себя планы работы с персоналом, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не анализируется с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в этом случае основан на довольно эмоциональном, плохо обоснованном, но, возможно, правильном представлении о целях работы с персоналом.^[12]

Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть, если возрастет влияние факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, что приведет к кардинальному изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении новый продукт, способный вытеснить предприятие.^[13] С точки зрения кадровой работы необходимо будет переподготовку персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии с более молодым персоналом, чем на предприятии с очень квалифицированным, хорошо специализированным пожилой персонал^[14].

Второй основой для дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании персонала. Исходя из этого, традиционно существует два вида кадровой политики - открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня; Вы можете прийти и начать работать как с самой низкой позиции, так и с позиции на высшем управленческом уровне. Организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или смежных организациях. Этот тип кадровой политики характеризуется современными телекоммуникационными компаниями или автомобильными концернами, которые готовы «покупать» людей для любого уровня работы, независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Такой тип кадровой политики может быть адекватен новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и быстрый доступ к лидирующим позициям в своей отрасли.^[15]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.^[16] Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.