Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «КУБАНЬТЕХНОПЛАСТ»).pdf

Самое непосредственное отношение к уровню доходов компании имеют сотрудники отдела по работе с клиентами (отдел продаж). От их плодотворной работы по поддержанию и увеличению клиентской базы, в конечном итоге, зависит результат работы каждого из подразделений и всего предприятия.

Исходя из этого, рекомендуется ввести переменную часть заработной платы в виде премий для сотрудников всех отделов. При этом установить сильную степень влияния на результат отделу по работе с клиентами и юридическому отделу, среднюю степень – сотрудникам отдела оценки и слабую – сотрудникам бухгалтерского отдела и отдела кадров, соответственно определив им уровень переменной части по отношению к базовому окладу в процентах как 40 (70), 30 (50) и 20 (30). Далее необходимо определить показатели премирования для каждой группы сотрудников и методику расчета.

1) Показатели премирования для отдела по работе с клиентами.

Так как, целью организации на ближайшее время является увеличение объема продаж, то показателем результативности отдела будет выполнение плана продаж и расширение клиентской базы. Немаловажное значение имеет и уровень дебиторской задолженности по выполненным работам и авансовым расчетам. Наличие свободных денежных средств в организации обеспечивает ее бесперебойную текущую работу и расширение бизнеса, своевременную выплату заработной платы и социальных гарантий.

Предложения по определению переменной части заработной платы отдела по работе с клиентами могут быть следующие:

1. Определить долю каждого показателя в премии и разработать три варианта премирования по каждому показателю премирования в зависимости от величины выполнения плана работ: план MAX; план НОРМА; план MIN.

Это позволит задать определенный диапазон премирования сотрудников, что даст возможность стимулировать их за разные результаты работы. Показатели премирования и соответствующие им доли в общем размере премии можно зафиксировать в матрице премирования (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Матрица премирования отдела

Путем сложения долей премии (ДП1, ДП2, ДП3) по каждому показателю премирования, в зависимости от достигнутого результата, получим общий уровень премии за текущий месяц. Максимально возможный процент по предложенной матрице для руководителя отдела – 70, для менеджеров – 40.

Конкретный размер премии определится следующим образом:

(1)

2. Дополнительно мотивировать сотрудников могут следующие меры:

• Если в каком-либо месяце продажи составят значения ниже плана «MIN», то сотрудник должен будет возместить потери компании продажами в следующем месяце. Причем, пока разрыв не будет восполнен, премия за проданные услуги выплачиваться не будет;
• Путем обзвона раз в месяц (либо другим способом) руководитель отдела может собрать замечания о качестве обслуживания клиентов (уровне оперативности сотрудников, вежливости, желании решить проблему клиента) и, по результатам анализа этой информации, впоследствии поручать ведение новых крупных клиентов, прежде всего менеджерам, получившим высокую оценку.

2) Показатели премирования для коммерческого отдела.

Результативными показателями работы отдела будут являться:

• Качество оказанных услуг (удовлетворенные претензии клиентов к их контрагентам, результативное взаимодействие с госорганами, отсутствие жалоб на работу сотрудников);
• Количество оказанных услуг в нормо-часах при консультировании клиентов (устно в офисе компании, либо письменно, посредством электронной почты или путем передачи подготовленных документов курьерской службой). Так как стимулирующий принцип премирования состоит в вознаграждении за особые результаты труда, то в качестве показательного уровня нормо-часов, заслуживающего поощрения, необходимо взять уровень, заметно превышающий среднестатистический по отделу в расчете на одного сотрудника, рассчитанный за предыдущий период времени;
• Особая сложность при выполнении поставленных задач, требующая особых профессиональных навыков, специальной подготовки, опыта работы, усилий всего отдела или комплексного взаимодействия с другими отделами;
• Выполнение плана продаж отдела на текущий период.

В соответствии с этим, можно определить долю каждого показателя премирования в общем уровне премии для каждого сотрудника коммерческого отдела. Вариант расчета предложен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников коммерческого отдела

Максимально возможный процент премии по предложенному варианту расчета для руководителя отдела – 70%, для специалиста и помощника специалиста – 40%.

Конкретный размер премии определится следующим образом:

4) Основным моментом стимулирования сотрудников бухгалтерского отдела будет справедливое распределение работ. В качестве показателей премирования для сотрудников бухгалтерского отдела можно установить своевременное и качественное оказание услуг, добросовестное исполнение своих должностных обязанностей. Уровень премии по отношению к должностному окладу – 20% для сотрудников отдела и 30% – для руководителя.

Дополнительным показателем премирования для руководителя установить выполнение плана продаж отдела за отчетный период. Соотношение долей в премии руководителя: 20% – за выполнение плана, 10%– за качественное оказание услуг.

Периодом премирования рекомендуется установить квартал, а датой начисления – окончание второго месяца, следующего за отчетным кварталом.

По истечении этого времени будет ясно, с какой результативностью прошла сдача квартальной бухгалтерской и налоговой отчетности: были ли нарушены сроки, необходима ли подача уточненных налоговых деклараций и расчетов из-за возникших по вине сотрудника ошибок, отсутствуют ли претензии, штрафы со стороны государственных контролирующих органов. В случае с годовой бухгалтерской отчетностью сроки премирования необходимо сдвинуть на конец апреля, т.к. по действующему законодательству составление баланса и определение финансовых результатов года происходит до 30 марта года следующего за отчетным периодом.

5) Показатели премирования для отдела кадров будут аналогичны количественным показателям премирования коммерческого отдела. Также важен такой фактор, как сложность труда, поскольку возможны заказы, требующие особых затрат сил и времени.

Ими могут быть: кадровый аудит и восстановление кадрового делопроизводства предприятия со сложной организационной структурой за длительный период времени с большим количеством сотрудников, постановка кадрового учета со сложной схемой заработной платы, участие в разрешении трудовых споров и проч.

Вариант расчета долей премии предложен в таблице 3.4.

Максимально возможный процент премии по предложенному варианту расчета для руководителя отдела – 30%, для менеджера – 20%.

Таблица 3.4

Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников отдела кадров ООО «Кубаньтехнопласт»

6) Премирование главного бухгалтера и вспомогательного персонала необходимо увязать с результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период, например, квартал. Показателями премирования могут быть:

• выполнение планов по совокупной выручке предприятия;
• положительная динамика показателя рентабельности продаж, рассчитываемого как отношение чистой прибыли к выручке от продаж работ, услуг по данным бухгалтерской отчетности за соответствующий период.

В качестве базы для расчета премии установим должностной оклад. Коэффициент для расчета годового премиального вознаграждения определяется в индивидуальном порядке и учитывает личный вклад каждого работника в осуществление уставных задач предприятия, его индивидуальные производственные и иные показатели в прошедшем году. Размер коэффициента может составлять величину от 0,5 до 3,0 (с шагом 0,5). Т.е. работник имеет возможность получить премию в размере от половины до трех окладов.

Для определения величины коэффициента производится оценка работника в баллах (от 0 до 10) по заранее определенным критериям в специально установленной для этого форме.

Таким образом, новая система оплаты труда ООО «Кубаньтехнопласт» будет включать в себя:

• базовую заработную плату в зависимости от занимаемого должностного уровня;
• премии по результатам деятельности подразделения за отчетный период, если была совместная работа в крупных и сложных проектах;
• премии и доплаты по результатам личной деятельности работника;
• премии по результатам деятельности организации в целом.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

Общая сумма затрат на все проектные мероприятия составит 261 тыс. руб.

Программа по внутрифирменному обучению персонала представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Программа по профессиональному развитию персонала ООО «Кубаньтехнопласт»

Всего в году планируется обучение 24 работников. Срок прохождения обучения работниками составляет до 1 месяца.

Все предложенные мероприятия, должны не только улучшить работу персонала, но и результаты деятельность предприятия.

Оценим финансовый результат предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года, а увеличение выручки от реализации продукции, согласно мнению экспертов, составит 5% (таблица 3.6).

Расчет проведен на основе удельного веса каждого из показателей.

Таблица 3.6

Прогноз финансовых результатов