Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 51
Скачиваний: 1
- Особенности и различия в стиле или манере поведения;
- Несовпадения в чувственной или эмоциональной сфере;
- Отрицательные черты характера работника (нетерпимость и неуважение к чувствам или потребностям коллег, агрессия, демонстративно надменное поведение).[20,с.201]
1.2 Динамика развития конфликта
Конфликт имеет свои этапы развития, зарождения, развития и, после разрешения, исчерпывание себя, это динамика конфликта. Любой конфликт состоит из пяти частей: предконфликтный период, начало, развитие, завершение, послеконфликтный период.[21,c.133]
1) Предконфликтный период:
Предконфликтый период — скрытое формирование и усиление противоречий, которые могут привести к конфликту. Противоречия и разногласия, это стержень конфликта, поэтому не один конфликт не может обойтись без этого этапа.
Данные несоответствия и противоречия часто, определённое время остаются без внимания. Их скрывают явления более мелкого плана, второстепенные и случайные. Идёт накопление явлений и фактов, приводящих непосредственно к конфликту, поэтому в разных источниках он характеризуется, скрытым, латентным этапом. Важной особенностью данного этапа является возможность избежать конфликта, разрешить противоречия до непосредственной конфликтной ситуации. Опытный менеджер должен выявить факторы и явления, которые зарождаются на этом этапе, и донести до членов организации наличие предконфликтной ситуации, и по возможности устранить негативные факты, вызывающие противоречия.[21,с.139]
2) Зарождение конфликта (инцидент)
Если на стадии предконфликтного периода, не разрешаются противоречия и если не устранены факторы нарастания разногласий, то начинается открытый конфликт. Противостояние становится очевидным для всех членов группы организации, и развивающиеся противоречия невозможно обойти или подавить. Смена скрытого периода конфликта на открытый этап противостояния наступает благодаря тому или иному инциденту (происшествию, случаю, событию). Инцидент — это событие, факт, который может положить начало противостоянию конфликтующих оппонентов. Инцидент конфликта можно спутать с его поводом, однако, это не одно и то же.[21,с.143]
Повод – это основание, одна из возможных причин конфликтной ситуации, в то время как инцидент, лишь формальное явление, дающее начало самому конфликту.
3) Развитие конфликта Развитие конфликта — основной и наиболее напряженный этап, на протяжении которого усиление противоречий между участниками сторон, сопровождается острыми попытками одержать перевес в противостоянии в свою сторону.
Данный период очень сложен в плане ведения переговоров, который почти исключает мирные методы разрешения конфликта. Самый оптимальный способ поведения на этом этапе, это не перечить эмоциям сторон, пытаясь взывать к логике и рационализму участников. Так как не все участники способны к ним прибегнуть. Потому что основной целью стадии, является нанесение максимального урона противоположной стороне. Обстановка будет накаляться до того момента, пока не будет достигнут определенный результат.[21,с.151] 4) Завершение конфликта.
Завершение конфликта – последняя его стадия, когда завершается открытый конфликт. Последствия окончания конфликта, могут быть самыми разнообразными, это и смена ценностных устремлений участников противостояния, и возникновение факторов, способствующих прекращению развития конфликта или же истощение сил противоборствующих сторон. Часто, участники конфликта могут приходить к осознанию бесполезности противостояния, начинается поиск новых путей решения проблем. В других случаях, завершение конфликта может быть обусловлено и исключением одного или нескольких субъектов конфликта.[21,с.156]
Конфликт может исчерпать себя по указанным выше причинам, без постороннего вмешательства, а может быть разрешен при помощи управленческих методик.
5) Послеконфликтный период.
Завершающая стадия любого конфликта, характеризующаяся полным спадом динамики конфликта, устранением напряженности и всех видов противостояния, является послеконфликтным периодом. Постепенно взаимодействие членов группы организации, приобретает нормальную форму, и возвращается к прежним, доконфликтным отношениям и положительным тенденциям. Налаживается продуктивное сотрудничество, возрождается атмосфера доверия.[21,с.163]
Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях
2.1 Действия руководителя в конфликтной ситуации
Действия руководителя - это главное средство в разрешении конфликтов. Руководитель обязан не оставаться в стороне и своевременно вмешиваться в конфликт. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.[16,с.147]
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1. Объективно оценивать сложившуюся ситуацию и признать наличие конфликта, если таковой имеется. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты, такие как недоговоренность, недомолвки между работниками;
2. Определять вид и предмет конфликта, его стадию, выявлять цели участников конфликта;
3. Устанавливать, где предмет споров касается организации производства и труда, а где особенностей личностных отношений конфликтующих сторон;
4. Находить субъективные побуждения вступления сотрудников в конфликт.
Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных, их сильные и слабые стороны, интересы, взгляды. Это позволит предупредить конфликт, и найти наиболее эффективные способы его решения.[16,с.159]
Для того, чтобы конфликтная ситуация разрешилась, прежде всего необходимо устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.[18,с.53]
Руководитель так же может влиять на развитие конфликта путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса), или же изменяя предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.[15,с.99]
Если речь идет о групповом конфликте, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может перейти в структуру другой группы, или же совсем выйти из состава данного коллектива.
Столкнувшись с конфликтом эмоционального характера, у руководителя есть два варианта его решения: во-первых, это разделение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, во-вторых, это полная психологическая перестройка. Конфликтная ситуация должна быть взята под контроль руководителя как можно раньше (до того, как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).
С увеличением численности подчиненных для руководителя может настать порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Среди работников зарождается недовольство руководителем, появляются скрытые лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В этом случае борьба с конфликтной ситуацией заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.[7,с.94]
2.2 Методы управления конфликтом
В реальной жизни не так просто найти истинную причину конфликта и выработать адекватный способ его разрешения.
Учитывая современные реалии, любой руководитель будет заинтересован в том, чтобы напряжённая ситуация в коллективе, возникшая в его организации или отделе, была как можно быстрее разрешена с минимальными потерями для организации, так как её последствия могут принести немалый ущерб.[5,с.107] Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при вмешательстве третьей стороны (самого руководителя или посредника).
Разрешение конфликта - одна из сложных в практическом смысле. задач, которая стоит перед руководителем. Здесь важны не только многосторонние знания, а так же опыт, мастерство и искусство вовремя находить нестандартные решения.[1,с.60]
Внимание, в первую очередь, должно сосредотачиваться на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации вступает в силу складывающихся обстоятельств, допущенных ошибок управленцами или сбоев в работе. Данные конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.[1,с.74]
Разрешение конфликта имеет два возможных варианта:
1.Частичный - когда исключается только поверхностное конфликтное поведение, но не устраняется корень проблемы, остаются глубокие психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
2.Полный - когда конфликт устраняется и на уровне внешнего поведения, и на психоэмоциональном уровне.
Руководитель, вводя административные запреты и санкции, добивается лишь частичного разрешения конфликта, вынуждая стороны остановить конфликтные действия, но желание добиться первоначальных целей у них остаётся.[11,с.122]
Для того чтобы конфликт был удачно разрешён, руководителю, прежде всего, следует трезво оценить конфликтную ситуацию, это подразумевает:
1.Различать поводы конфликта;
2.Определить причину разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
3.Понять мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
4.Определить направленность конкретных действий участников конфликта.[12,с.171]
При управлении конфликтом основное внимание следует уделять на предмете конфликта и позициях его участников. Важно проявлять сдержанность, беспристрастность, не торопиться с преждевременными выводами.
Существует несколько методов и стилей управления конфликтной ситуацией. Все способы делятся на две категории: структурные и межличностные. Методы управления и стили поведения при конфликте представлены на рис. 2.2.1
Методы управления и стили поведения при конфликте
структурные методы
Межличностные стили
Стиль конкуренции
Разъяснение требований к работе
Стиль компромисса
Координационные механизмы
Стиль приспособления
Общеорганизационные цели
Стиль сотрудничества
Стиль уклонения или игнорирования
Система вознаграждений
Рис 2.2.1 Методы и стили управления конфликтом
Источник: Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2017г. - 375 с.
К структурным методам относятся:
1. Разъяснение требований к работе:
Руководитель доводит до сведения подчиненным, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Разъясняет, каких результатов ждут от каждого подразделения и от отдельного сотрудника, у кого какие полномочия и обязанности;
2. Координационные и интеграционные механизмы:
Это помогает установить иерархию полномочий, что упорядочивает рабочие взаимоотношения людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип субординации и единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьи приказы он должен выполнять.
3. Постановка общеорганизационных комплексных целей:
Эффективное выполнение данных задач выполняется совместными усилиями двух или более сотрудников, отделов или групп. Усилия всех участников, направляются на достижение общих целей, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
4. Метод системы вознаграждений:
Данный метод должен работать на то, чтобы в первую очередь поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарностей, повышении по служебной лестнице. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Управление конфликтами так же включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций, основывающиеся на учете психологии участников конфликта.[13,с.67]
К межличностным стилям относятся: