Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Процесс, этапы и ограничения критериев).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 95
Скачиваний: 1
2) Незапрограммированные – принимаются в новых ситуациях (решения по выбору цели, улучшению продукции, усовершенствованию структуры, как усилить мотивацию). Например: выбор архитектора при проектировании здания для офиса компании, следует ли инвестировать средства в новую технологию, не стоит ли сократить убыточное подразделение предприятия, о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков.
III. По методам решения проблем:
1) Интуитивные решения – руководитель просто делает выбор, не взвешивает «за» и «против», по интуиции. К ним склонны менеджеры с большим стажем управленческой работы.
2) Решения, основанные на суждениях – выбор на основе глубоких профессиональных знаний и накопленного опыта. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
3) Рациональные решения – не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в организации.
4) Решения, основанные на комбинации подходов (наибольший эффект) – сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений. [22]
В зависимости от личности руководителя – различный характер решений. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе – принимает
уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные – инертные решения, холерики легко генерируют идеи и принимают импульсивные и рискованные решения.
IV. По частоте принятия:
1) Одноразовые (случайные);
2) Повторяющиеся.
V. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы:
1) Производственные (технические и технологические);
2) Сбытовые и снабженческие;
3) Финансовые, плановые, кадровые и другие.
VI. По формам принятия:
1) Единоличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);
2) Коллегиальные (проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение);
3) Коллективные (коллективом или на основе голосования, ответственность лежит на всем коллективе);[23]
VII. В зависимости от инстанции, в которой принимается решение:
1) Высшего уровня;
2) Среднего уровня;
3) Низшего уровня.
VIII. Дифференциация по предмету выделяет:
1) Концептуальные решения (определяют принципиальные аспекты развития предприятия) относятся к высшему менеджменту;
2) Исполнительские (носят рутинный характер) осуществляются аппаратом среднего и нижнего звена.
IX. По решаемым задачам:
1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);
2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);
3) Оперативные (решения на действия «как действовать?»)
X. По широте охвата:
1) Общие (касаются всех сотрудников);
2) Узкоспециализированные.
XI. По жесткости регламентации:
1) Контурные (лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений);
2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);[24]
3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).
Управленческие решения считаются качественными, если отвечают перечисленным требованиям:
1) Минимальное число корректировок.
2) Научная обоснованность, компетентность (управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций развития).
3) Полномочность (управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его).
4) Строгая ответственность (непротиворечивость) – управленческие решения не должны противоречить друг другу.
5) Своевременность (оперативность) – задержка решения снижает эффективность управления.
6) Конкретность (исключают разночтения, точные, ясные, помогают лучше усвоить другие требования, лаконичные и простые в формулировке).
7) Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение – ответственность должна быть равна полномочиям.[25]
8) Единство распорядительства (решение должно исходить от непосредственного руководителя).
9) Экономичность, эффективность, оптимальность – эффективность – обеспечить достижение намеченных в решении целей при оптимальных затратах ресурсов – в этом суть экономичности. Если соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.
10) Комплексность – учет всех факторов, благоприятных и неблагоприятных, относящихся к решаемой проблеме; рациональное использование логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.
11) Реальность – управленческое решение должно разрабатываться и приниматься с учетом возможностей организации, ресурсы должны быть достаточными для его реализации.
5. ПРОЦЕСС, ЭТАПЫ И ОГРАНИЧЕНИЯ КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Процесс принятия управленческого решения – это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов.
Этапы принятия управленческого решения.
Этап 1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные целине достигнуты. Принимаемое решение должно сглаживать отклонение от нормы. Проблемой считается потенциальная возможность. Принимаемое решение должно ее реализовать. На этапе диагностирования выделяют три фазы:
1 фаза – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, объемы продаж, производительность и качество; чрезмерные издержки; многочисленные конфликты в организации; большая текучесть кадров.
2 фаза – определение проблемы в общем виде.
3 фаза – выявление причин возникновения проблемы.
Необходимо собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию. В ходе наблюдение важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной
проблемы, человека, цели и периода времени. Эта информация является основой решения, поэтому необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии еще неразработанной или чрезмерно дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Для крупной организации обычно существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей организации.
Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, и тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение (сделать выбор) сравнительно просто.
Реализация решения.«Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» – Харрисон. Управленческое решение определяет как «момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют менеджера, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели».[26]
2.1. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1. Объективные факторы, влияние внешней среды:
А) определенность;
Б) риск;
В) неопределенность
2. Личностные оценки руководителя
3. Информационные ограничения (достаточность, объективность и доступность информации)
4. Поведенческие ограничения
5. Взаимозависимость решений различных задач.
Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:
1. экономический: эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала; обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта;
2. социальный: неформальная структура рабочих групп; качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении; внепроизводственная деятельность неформальных групп;
3. организационный: делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда; структуризация функций управления;
4. правовой: соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений; придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта; соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения; распределение ответственности за выполнение принятого решения;
5. психологический: учет инновационной готовности персонала; оценка социально-психологического климата; профессиональные качества руководителя; деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
6. педагогический: воспитательный характеру правленческих решений; квалификационный рост персонала; формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).
Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:
1. государственный уровень:
широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);
масштабность решаемых проблем;
ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.
2. top-management (уровень высшего руководства) — стратегические, высокоответственные;
3. middle-management (уровень функциональных начальников) —тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;
4. уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
1. Решения, основанные на суждениях — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;
2. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
По количеству альтернатив выделяют:
1. стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;
2. многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;
3. инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.