Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (исследование организационной культуры и ее возможностей).pdf

Сферой деятельности бухгалтерии является ведение финансовых операций, осуществляемых турагентством, оформление и отслеживание исполнения договоров, ведение всех денежно-кассовые расчеты, оформление всей бухгалтерской документации и осуществление финансовой отчетности.

Отдел по работе с персоналом осуществляет подбор, оформление, движение персонала. Так же в его компетенцию входит работа с сотрудниками турагентства, направленную на повышение квалификации, обучение и пр.

Группа по разработке новых туристских предложений является аналитическим центром компании. Она изучает конъюнктуру рынка услуг, разрабатывает новые предложения. Менеджеры по маркетингу и рекламе на базе данных предложений формируют направления маркетинга предприятия, осуществляют его рекламное обеспечение.

Менеджеры по продажам работают по определенным направлениям. Менеджеры по продаже авиа- и железнодорожных билетов осуществляют бронирование, своевременную продажу и оформление билетов, доставку их на дом клиентам.

Менеджеры по туризму осуществляют продажу туров клиентам, формируют групповые и индивидуальные туры, проводят работу с клиентами, способствующую расширению базы данных.

Менеджеры по оформлению документации осуществляют оформление всей сопутствующей документации при покупке тура.

2.2. Анализ и оценка организационной культуры туристского агентства «Транстур Тревел»

Основная задача организационной культуры агентства «Транстур Тревел» – это создание и сохранение целостности и стабильности предприятия и коллектива.

В целом, характеристика организационной культуры туристского предприятия охватывает следующие направления:

• определение степени ответственности, независимости и возможности реализации инициативы в организации;
• формирование системы взаимодействия персонала, действующих норм, процессов управления и контроля;
• уровень сформированности целей, возможностей их реализации;
• координация деятельности;
• эффективность коммуникаций;
• уровень помощи, которая может быть оказана руководителями своим подчиненным;
• мотивация сотрудников;
• уровень отождествления работников с организацией в целом;
• выстроенная система управления конфликтами;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Исследуя типологию организационной культуры туристского агентства можно сказать, что она имеет смешанную структуру. Скорее ее можно отнести к рыночному типу с элементами клановой культуры.

Здесь отсутствует жесткая иерархичная структура, что говорит о демократическом стиле управления и, соответственно, о принятии тех норм и ценностей, которые близки демократическим традициям организационной культуры.

Такой тип организационной культуры, как мне кажется, в наибольшей степени отвечает менеджменту турагентства.

Сложившиеся деловые и социальные отношения между членами коллектива и руководством туристской компании предполагают демократичные взаимоотношения, при этом здесь сохраняются элементы «клановости», что в целом формирует данный тип корпоративной культуры.

Исходя из этих факторов, формируются и поведенческий аспект сотрудников турагентства «Транстур Тревел», закрепленный в Кодексе корпоративной этики

Важным элементом корпоративной культуры туристского предприятия является эргономичный подход к обустройству пространства, в котором идет, собственно, рабочий процесс.

Так, в офисе структурного турфирмы пространство распланировано таким образом, чтобы сотрудники могли осуществлять свою деятельность максимально эффективно, не затрачивая много времени на передвижение по помещениям.

Культура общения, являющаяся частью организационной культуры, сформировалась в процессе развития компании. На сегодняшний день она выстраивается достаточно эффективно, так как этот аспект является решающим в деятельности сотрудников и результативных продаж туристских услуг.

Важным аспектом корпоративной культуры туристского агентства «Транстур Тревел» является фирменный стиль предприятия.

Компания имеет официально зарегистрированный логотип, который состоит из эмблемы и названия компании на английском языке.

Логотип предприятия присутствует на его фирменных бланках и других составляющих документационное обеспечение турагентства. Также в рекламных целях предприятие предлагает сувенирную продукцию с логотипом – значки, чашки для чая и кофе, блокноты, бумагу для заметок, ручки, полиэтиленовые пакеты. Вся эта продукция в виде сувениров преподносится клиентам, потенциальным партнерам, участникам отраслевых выставок и пр.

Туристское агентство в качестве фирменных цветов представляет синий и желтый цвет. Элементы этих цветовых оттенков присутствуют в оформлении офиса и на сайте компании.

Определенные события являются частью корпоративной культуры туристского агентства. События связаны с проведением определенных мероприятий внутри подразделения. Это – сессии, на которых подводятся итоги работы, разрабатываются стратегии развития и т д. Также – это праздники, отмечаемые в стране и внутрифирменные мероприятия.

Сегодня менеджер по персоналу компании, работая в направлении формирования эффективной организационной культуры, создает так называемый «миф», который, затрагивая историю предприятия в целом, «рассказывает» об участниках деятельности турагентства.

Главным объектом мифа, чаще всего, является руководитель, лидер, который умеет преодолевать трудности, решать сложные задачи. Такой миф актуален в период преодоления сложных для подразделения ситуаций.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТСКОГО АГЕНТСТВА «ТРАНСТУР ТРЕВЕЛ»

3.1. Алгоритм управления организационной культурой

Проведя анализ и оценку организационной культуры турагентства «Транстур Тревел», предлагаю разработать алгоритм управления организационной культурой, который может выглядеть следующим образом.

Алгоритм управления организационной культурой.

1. Удостовериться в том, что руководитель и управленческие звенья решительно готовы в течение длительного срока совершенствовать организационную культуру структурного подразделения.
2. Привлечь к процессу управления «ярких» людей, неформальных лидеров, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью, которые на собственном примере создают в коллективе творческую обстановку.
3. Разработать новые, достаточно широкие, а главное ясные концепции и стратегии будущего организации, убеждающие коллектив в перспективах и формирующих новую организационную культуру.
4. Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.
5. Создать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно, за счет:

• контроля результатов, а не процесса деятельности
• обеспечения свободы общения работников, распространения информации, гласности;
• стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска, терпимости к неудачам новаторов;
• создания творческой атмосферы;

1. Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.

Исходя из данного алгоритма, можно разработать проект по совершенствованию организационной культуры, включающий в себя различные направления деятельности.

За основу данного проекта должна быть взята система профилей, состоящая из нескольких уровней. Эти уровни имеют следующую последовательность:

• профиль культуры сотрудника,
• профиль культуры группы,
• профиль культуры направления,
• профиль общей культуры организационной структуры.

Важность формирования таких профилей заключается в возможности корректировки и изменения организационной культуры турагентства.

Основываясь на исследованиях, можно сформировать комплексную целевую программу «Организационная культура», которая будет являться одной из составляющих проекта (Рисунок 2).

Комплексная целевая

программа «Организационная культура»

Диагностика уровня организационной культуры

Подпрограмма «Формирование организационной культуры»

Подпрограмма «Развитие организационной культуры»

Подпрограмма «Модификация организационной культуры»

- формирование команды единомышленников, объединенных общим видением перспективы структурного подразделения;

- создание организационных ценностей, норм и климата, необходимых для достижения основной цели предприятия

- тщательный отбор кандидатов при приеме на работу;

- аккумуляция опыта, приобретаемого на рабочем месте, знакомящего новых сотрудников с организационной культурой;

- тщательно отслеживание и оценка результатов труда, мотивация каждого сотрудника;

- воспитание приверженности основным ценностям организации;

- закрепление организационной истории и фольклора;

- признание и продвижение лучших сотрудников

- осознание необходимости адаптации существующей организационной культуры к изменениям внешней среды;

- создание нового видения организационной культуры и ее миссии;

- институционали-зация, закрепление произведенных изменений.

Рисунок 2 – Содержание целевой программы «Организационная культура»

В рамках данной программы предлагаю проведение еженедельных тренингов.

3.2. Тренинг по формированию организационной культуры

Тренинг по формированию организационной культуры может выглядеть следующим образом (Таблица 2)

Таблица 2

Матрица тренинга по формированию корпоративной культуры