Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы.pdf

поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз;

поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Для заполнения таблицы количественными оценками анализируемых факторов используется метод экспертного опроса. Каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда – ранг. При этом ранг 1 получает фактор имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 – второй по значимости, и так далее. [6]^[6]

Чтобы выводы SWOT-анализа действительно обеспечили оценку приемлемости варианта стратегии, он должен быть проведен абсолютно корректно, то есть следует квантифицировать метод.

Расчетная часть

Прежде, чем начать работу с экспертными оценками, необходимо перевести их в балльную систему. Далее для проверки принадлежности выборок оценок экспертов нормальной совокупности, т.е. для проверки общей допустимости использования данных для анализа, требуется расчет показателей асимметрии и эксцесса.

Выборка признается нормальной, если выполняется соотношение (1):

-3 < A < 3 (1)

где A – коэффициент асимметрии.

При этом для показателя эксцесса Е должно выполняться аналогичное соотношение.

Чтобы найти показатели асимметрии А и эксцесса Е, целесообразно использовать статистические функции «СКОС» и «ЭКЦЕСС» в EXCEL. Если значения показателей входят в необходимый промежуток, соответственно, выборка признается нормальной и можно приступать к следующему шагу по квантификации SWOT – анализа.

Далее необходимо убедиться, что ранговые оценки допускают однозначное преобразование в шкалу отношений. Если это достижимо и мнения экспертов согласованы, то адекватными будут и их рекомендации по распределению сил и средств, направляемых на реализацию соответствующей стратегической альтернативы, пропорционально степени важности факторов. Если же такое преобразование окажется невозможным, то свою адекватность рекомендации сохранят только в отношении упорядочивания факторов по значимости (естественно, при согласованности мнений экспертов).

Для выполнения поставленной задачи рассчитывается стандартное отклонение (ϭ) в EXEL по функции «СТАНДОТКЛОН», среднее арифметическое (M) оценок экспертов факторов объекта также в EXEL по функции «СРЗНАЧ» и определяется ширина стена (ϭ /2). Перевод «сырых баллов» в стены отображается на рисунке, а затем записывается в таблицу. В конце представляются результаты ранжирования экспертами факторов среды в равноинтервальной шкале.

---

Для проверки согласованности мнений экспертов необходимо рассчитать суммы стенов, назначенных всеми экспертами каждому j-му (j=1, …, n) фактору среды, по формуле (2):

(2)

Где R.. - оценка i-м (i=1,...,m) экспертом j-го фактора среды.

Фактор с наименьшей суммой стенов будет наиболее важным в организационной среде.

В силу ограниченного числа экспертов и их субъективности данную величину следует рассматривать как случайную, извлеченную из генеральной совокупности с оценкой математического ожидания (3):

(3)

Где m – количество экспертов, R_j – экспертная оценка.

и оценкой дисперсии (4):

(4)

Где– m – количество экспертов, D_j – экспертная оценка.

Кроме того, и саму экспертную оценку Rij следует интерпретировать как случайную величину. Поэтому разброс мнений m экспертов в отношении n факторов можно оценить суммой дисперсий (5):

(5)

Где m – количество экспертов, n – количество факторов, D – экспертная оценка.

В теории экспертного оценивания показано, что в случае полного совпадения ранжировок экспертов, т.е. полного совпадения их мнений, такая сумма будет максимальной. Тогда оценить согласованность мнений экспертов можно, если сопоставить эмпирический разброс D с максимально возможным, вычислив коэффициент конкордации (согласия) по формуле (6):

(6)

где m – количество экспертов, n – количество факторов.

Если по итогам расчётов коэффициент конкордации оказывается больше или равен 0,4, то можно проводить дальнейшую работу с экспертами по SWOT-анализу. При меньших значениях коэффициента либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие (влияние факторов примерно одинаково), либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли прийти к единому мнению с ранжированием параметров). В этом случае рекомендуется начать работу с другой группой экспертов.

Для принятия решений о приемлемости стратегии далее строят квантифицированную матрицу SWOT и диаграммы важности факторов, наглядно отражающие влияние факторов среды на анализируемую альтернативу.

Матрица SWOT – это представление данных о факторах среды в декартовых координатах «силы – слабости» и «возможности – угрозы». Располагая осреднённые или суммарные оценки экспертами сил, слабостей и так далее по осям введенной системы координат, можно наглядно отразить анализируемую стратегию, а при необходимости и сравнить ее с альтернативными.

---

Для того, чтобы построить диаграммы важности факторов используют инструментарий программы EXCEL.

Проводя расчеты, необходимо помнить, что чем больше по абсолютной величине выходит сумма стенов, тем важнее соответствующий фактор.

Проверка и объективизация выводов из матрицы SWOT путем квантификации.

Для проверки выбранной стратегии компании, по совокупности всех рассматриваемых факторов организационной среды определяется:

k⁺ - сумма числа факторов, отражающих силы во внутренней среде и возможности во внешней;

k^- - сумма числа факторов, отражающих слабости во внутренней среде и угрозы со стороны внешней.

Примерное равенство факторов k+ k- означает (в пределах случайной ошибки) отсутствие как конкурентных преимуществ, так и особых преград при попытке реализовать анализируемый вариант стратегии. Если факторы не равнозначны, их силу можно представить числом соответствующих знаков, например, от одного до пяти. Следовательно, необходимо проверить нулевую гипотезу о равенстве числа «плюсов» и «минусов» стратегии. [7]

В заключение, стоит отметить, что SWOT – анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей построения стратегии.

2.2. ПОИСК СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

У рынка автомоек слишком низкий входной барьер в отрасль, вместе с тем и слишком велика вероятность появления фирм-конкурентов. Более того, исходя из расчетов, приведенных в пункте 1.2 первой главы, можно сказать, что исследуемая компания работает в минус: рентабельность производств низкая за счет высокой себестоимости и низких продаж, оборудование простаивает ввиду сезонности бизнеса, постоянные и переменные затраты сопоставимы с доходами компании.

Рассматриваемый Объект расположен в промышленной части Васильевского острова. Застройка в непосредственной близости от рассматриваемого комплекса представлена преимущественно производственно-складскими зданиями и предприятиями автосервиса.

Территория характеризуется как сложившаяся зона предприятий обслуживания автотранспорта, где представлено множество СТО, автомоек, автотранспортных предприятий, несколько АЗС, предприятий по тюнингу и уходу за автомобилем, магазинов автозапчастей и пр. Жилые массивы расположены на расстоянии около 1 км.

---

Подводя итоги, можно выделить положительные и отрицательные характеристики объекта (см. табл. 6)

Таблица 6

Положительные и отрицательные характеристики Объекта

Положительные характеристики	Отрицательные характеристики
Расположение в устоявшейся зоне обслуживания автотранспортных средств	Валовая прибыль, уходящая в минус, невозможность достижения желаемых показателей прибыли и экономической эффективности
Комплекс располагается на первой линии и хорошо просматривается с дороги	Высокий уровень конкуренции
Действующий договор субаренды земельного участка является долгосрочным и у арендодателя отсутствует возможность увеличения арендной платы более чем на10% в год. Это положительно оценивается на рынке, так как существенно снижаются риски бизнеса, связанные с расторжением договора и вытеснением арендатора	Отсутствие в ближайшем окружении гипермаркетов, торгово-развлекательных комплексов и других подобных объектов, которые являются центром притяжения потенциальных клиентов из других частей района, приезжающих на автомобилях
Разнообразие предоставляемых услуг в рамках комплекса	Малонаселенность района
Наличие места для парковки и маневрирования на земельном участке. Возможность занять очередь на территории автомойки, а не на проезжей части	Действующие акции и скидки представлены в основном в малочисленной группе социальной сети и на сайте, а клиенты на месте не информированы о них. Не предлагаются карты лояльности и купоны на бесплатную пятую-десятую мойку
Хорошее состояние зданий и оборудования, чистота помещений	Наличие отрицательных отзывов в сети Интернет
Наличие зоны ожидания и кафе	–
Высокий уровень сервиса, доброжелательная атмосфера	–
Проводятся различные рекламные акции и предоставляются бонусы	–

Для достижения положительной экономической эффективности от ведения бизнеса был составлен бюджет продаж БЕ «CleanAuto» на 2018 г. (см. табл. 7).

Таблица 7

Бюджет продаж БЕ «CleanAuto» на 2018 г.

Статья	Янв’17	Фев‘17	Март‘17	Апр‘17	Май‘17	Июнь‘17
Выручка от реализации услуг автомойки	1 618 739	2 189 819	2 831 116	2 121 441	2 015 800	1 321 087
Переменные затраты	738 145	998 557	1 290 989	967 377	919 205	602 416
Маржинальная прибыль	1 052 578	1 256 533	1 714 477	2 037 721	1 351 741	849 750

---

Июль‘17	Авг‘17	Сен‘17	Окт‘17	Ноя‘17	Дек‘17	Итог
1 341 843	1 217 664	1 350 111	1 453 188	1 803 392	2 385 342	21 649 541
611 881	555 255	615 651	662 654	822 347	1 087 716	9 872 191
2	8012	8351	1 537 391	2 137 362	1 556 037	1 55 2 005

Для достижения запланированных показателей прибыли и выхода из кризисной для компании «CleanAuto» ситуации, к рассмотрению могут быть предложены следующие стратегические альтернативы:

Разработка методики повышения продаж и завоевания лидирующих позиций на рынке;

Смена местоположения;

Диверсификация производства;

Сдача готового бизнеса в аренду.

2.3 ПРОВЕДЕНИЕ SWOT – АНАЛИЗА

Выделим факторы для каждой из альтернатив:

Разработка методики повышения продаж и завоевания лидирующих позиций на рынке.

Возможности:

Строительство и сдача в 3 квартале’17 ЖК Самоцветы (1); Ежегодный рост благосостояния потребителей и рост количества автомобилистов (2).

Угрозы:

Большая концентрация фирм-конкурентов в ближнем окружении (3); Рост продаж товара – заместителя (4).

Сильные стороны: Предоставление дополнительных услуг на территории комплекса (столовая, кафе и магазин; 5); Эстетичный внешний вид комплекса (6).

Слабые стороны:

Высокие постоянные расходы (7); Расположение мойки вне зоны основных транспортных потоков и вне жилой зоны (8).

Смена местоположения.

Возможности:

Наличие в ближайшем окружении центров притяжения потенциальных клиентов (гипермаркеты, ТРК, большие жилищные комплексы) (1); Ненасыщенность рынка автомоек Санкт – Петербурга (2). Угрозы: Низкий входной барьер в отрасль (3); Высокая конкуренция на рынке (4).

Сильные стороны:

Устоявшаяся база клиентов (5); Позиционирование и восприятие автомойки, согласно отзывам посетителей, как мойки среднего класса, по средней цене, с полным комплексом услуг и возможностью комфортного ожидания в зоне кафе (6).

Слабые стороны:

Отсутствие инвестируемых средств для проведения данного мероприятия (7); Простои в использовании оборудования, зданий и сооружений ввиду сезонности бизнеса (8).

---